Розробка управлінських рішень у кадровій політиці підприємства. Особливості роботи відділу кадрів

Для практичного прикладу в даній курсової роботивзято Товариство з обмеженою відповідальністю "КС".

Товариство з обмеженою відповідальністю «КС» (скорочене найменування ТОВ «КС»), діє відповідно до Цивільного кодексу Російської Федерації та створено рішенням №1 засновників про створення Товариства на підставі Федерального Закону "Про товариства з обмеженою відповідальністю" від 08.02.1998г. та чинного цивільного законодавства РФ. Установчі документи приведені у відповідність до Федерального закону від 08 лютого 1998 р. «Про товариства з обмеженою відповідальністю», який набрав чинності з 1 березня 1998 р. Статутний капітал відповідає сумі, визначеній вищезазначеним законом.

Підприємство є юридичною особою - комерційною організацією, статутний капітал якого поділено на частки визначених установчими документами розмірів, створеним для одержання прибутку. Юридична адреса ТОВ «КС»: м. Казань, Хімічна буд.13.

Суспільство має у власності відокремлене майно, що враховується на його самостійному балансі, розрахунковий та інші рахунки; відповідає за своїми зобов'язаннями всім належним йому майном, може від свого імені здійснювати угоди, набувати та здійснювати майнові та особисті немайнові права, виступати позивачем або відповідачем у суді, арбітражний суд. Таким чином, ТОВ «КС» є самостійною господарською одиницею, що діє на основі повного господарського розрахунку, самофінансування та самоокупності.

Майно товариства становлять основні фонди та оборотні кошти, а також інше майно. Фінансові ресурси підприємства формуються з допомогою прибуток від своєї діяльності.

Трудові відносини регулюються чинним законодавством праці. Працівники приймаються на роботу та звільняються з роботи директором відповідно до штатного розкладу.

Основною метою створення ТОВ «КС» є необхідність здійснення комерційної діяльності для вирішення завдань щодо виконання робіт, пов'язаних з оптовою та роздрібною торгівлею кормами для домашніх тварин та, відповідно, отриманням прибутку. Для досягнення зазначених цілей ТОВ «КС» здійснює такі види діяльності та роботи:

1. Оптова торгівля кормами для свійських тварин;

2. Роздрібна торгівля домашніми тваринами та кормом для домашніх тварин;

3. Інша оптова торгівля;

4. Оптова, роздрібна та аукціонна торгівля продукцією власного виробництва, а також продукцією інших підприємств, організацій та фізичних осіб;

5. Надання персональних послуг;

6. Інші види діяльності, не заборонені законодавством Російської Федерації, на користь населення.

Найвищим органом управління товариства є загальні збори його учасників. Управління у товаристві з обмеженою відповідальністю ТОВ «КС» здійснюється одноосібно – директором.

Директор ТОВ "КС" реалізує свої обов'язки на принципі єдиноначальності, несе персональну відповідальність за діяльність підприємства.

Організаційна структура ТОВ «КС» – лінійна. Основу лінійної організаційної структури підприємства становить так званий «шахтний» принцип побудови та спеціалізація управлінського процесу щодо функціональних підсистем організації. По кожній підсистемі формується ієрархія служб («шахта»), що пронизує всю організацію згори до низу. Безпосередньо директору підпорядковується головний бухгалтер, який відповідає за формування облікової політики, ведення бухгалтерського обліку, своєчасне подання повної та достовірної бухгалтерської звітності.

Головний бухгалтер забезпечує відповідність здійснюваних господарських операцій законодавству Російської Федерації, контроль за рухом майна та виконанням фінансових зобов'язань. Вимоги головного бухгалтера з документального оформленнягосподарських операцій та подання до бухгалтерії необхідних документів та відомостей обов'язкові для всіх працівників організації. Бухгалтерія підпорядковується безпосередньо головному бухгалтеру підприємства. Завданнями бухгалтерії є:

1. Організація та вдосконалення бухгалтерського обліку на підприємстві.

2. Формування повної та достовірної інформації про господарські процеси та фінансові результати діяльності підприємства.

3. Забезпечення контролю за наявністю та рухом майна, використанням матеріальних, трудових та фінансових ресурсіввідповідно до затверджених нормативів.

Юридичний відділ підпорядковується у роботі безпосередньо директору підприємства, за завданням якого розробляє чи бере участь у розробці документів правового характеру. Також юридичний відділ здійснює методичне керівництво правильною роботою на підприємстві, надає правову допомогу структурним підрозділам та громадським організаціям у підготовці та оформленні різноманітних правових документів, бере участь у підготовці обґрунтованих відповідей при відхиленні претензій.

Інші функції юридичного відділу підприємства ТОВ «КС»:

1. ведення позовної та претензійної роботи;

2. підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства матеріалів про розкрадання, розтрати, недостачі, випуск недоброякісної, нестандартної продукції та послуг, порушення екологічного законодавства та про інші правопорушення для передачі їх до суду, слідчі та судові органи;

3. здійснення обліку та зберігання, що знаходяться у провадженні та закінчених виконанням судових та арбітражних справ;

4. участь у розробці та здійсненні заходів щодо зміцнення договірної, фінансової та трудової дисципліни, забезпечення збереження майна підприємства;

5. проведення, вивчення, аналіз та узагальнення результатів розгляду претензій, судових та арбітражних справ, практики укладання та виконання господарських обмов з метою розробки пропозицій про послідовну ліквідацію виявлених недоліків та поліпшення господарсько-фінансової діяльності підприємства;

6. оформлення необхідних матеріалівпро притягнення працівників (відповідно до встановленого порядку) до дисциплінарної та матеріальної відповідальності;

7. прийняття участі у роботі з включенню господарських договорів, проведення їх правової експертизи, розроблення умов колективних договорів, і навіть у розгляді питань дебіторську і кредиторську заборгованість;

8. контроль своєчасності надання структурними підрозділами довідок, розрахунків, пояснень та інших матеріалів підготовки відповідей претензії клієнтів;

9. підготовка спільно з іншими підрозділами підприємства пропозицій про зміну діючих або скасування наказів, що втратили чинність, та інших нормативних актів, виданих на підприємстві;

10. ведення роботи з систематизованого обліку та зберігання чинних законодавчих і нормативних актів, добуток відміток про їх скасування, зміни та доповнення;

11. підготовка довідкової документації з урахуванням застосування сучасних інформаційних технологій.

Під керівництвом адміністративного директора, який підпорядковується безпосередньо генеральному директору підприємства, існує відділ кадрів, який відповідає за підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій та спеціальностей відповідно до штатного розкладу.

Відділ кадрів виконує такі функції:

1. підбір, оформлення та комплектування компанії кадрами всіх необхідних категорій, професій та спеціальностей відповідно до штатного розкладу;

2. оформлення прийому працювати, перекладу, звільнення, відпусток працівників відповідно до Трудовим кодексом РФ і інструкціями;

3. оформлення, зберігання та видача трудових книжок, своєчасне занесення до них необхідних записів;

4. оформлення пенсій працівникам підприємства;

5. організація обліку відпусток та відгулів працівників;

6. веде встановлений облік та звітність з кадрів, здійснює видачу довідок, характеристик та інших документів на запити працівників та інших організацій;

7. організує роботу військово-облікового столу;

8. веде оформлення документів отримання полісів обов'язкового медичного страхування;

9. веде персоніфікований пенсійний облік працюючих;

10. веде статистику роботи кадрів.

Основною функцією відділу постачання є безперебійне та своєчасне забезпечення необхідними матеріалами.

Адміністративно-господарський відділ контролює стан офісу, здійснює закупівлю господарського інвентарю тощо.

Транспортний відділ відповідає за технічний стан наявних у підприємства автомобільних ресурсів.

ТОВ «КС» будує відносини з іншими юридичними та фізичними особамиу всіх сферах діяльності виключно з урахуванням договорів. У своїй діяльності підприємство враховує інтереси споживачів, їх вимоги до якості робіт, послуг, що реалізуються та надаються за відповідними цінами та тарифами.

Управління в ТОВ «КС» здійснюється у всіх сферах діяльності: виробничій, плановій та фінансовій, техніці та технологіях, роботі з персоналом. Кожен такий аспект дає певну картину однієї сторони діяльності, і лише в сукупності вони є повною характеристикою діяльності підприємства. Кожна із зазначених підсистем має цільове навантаження і не перекривається іншою цільовою підсистемою. Вони тісно пов'язані між собою та взаємно доповнюють один одного.

Слід зазначити, що ТОВ «КС», діючи на підставі законодавства, визначає свою мету – отриманням прибутку, оптовою та роздрібною торгівлею товарів для свійських тварин, своєчасне надання торгових послуг. Управлінські рішення приймаються одноосібно директором, висока концентрація функцій, покладених на керівництво, низька взаємозамінність керівників. При цьому рівень відповідальності за прийняті рішеннята їх виконання невисокий – він розмивається великою їх кількістю та низькою якістю. Рівень поінформованості співробітників перебуває у межах, які необхідні виконання певної роботи. Дані чинники, безсумнівно, позначаються економічному становищі підприємства.

Все майно ТОВ «КС» перебуває у власності, відображається у самостійному балансі, статутний фонд створено у грошовій формі Джерелами формування майна, у тому числі фінансових ресурсів, є:

1. прибуток, отримана внаслідок господарської діяльності;

2. позикові кошти, у тому числі кредити банків та інших кредитних установ та організацій;

3. Інші джерела, які суперечать законодавству РФ.

У ТОВ «КС» використовують форму заробітної плати- Почасову, рівень оплати пов'язується з тривалістю витраченого на роботу часу (для службовців). На основі цієї форми конструюються різні варіантита комбінації оплати праці.

Крім того, підприємством використовується нова форма оплати праці - "за кваліфікацію". Ця форма характеризується тим, що рівень оплати визначається знаннями та вміннями працівників, широтою та різноманітністю їх професійних навичок. У її основі - погодинна оплата праці, яка може бути збільшена відповідно до підвищення кваліфікації працівником, як у рамках основних посадових обов'язків, так і при освоєнні інших видів діяльності. Її перевагою є зростання самооцінки працівників, зменшення рутинності процесу праці та ступеня гнучкості робочої сили на підприємстві, коли відсутнього працівника може легко замінити хтось із його колег. Для того, щоб ця система працювала, керівництво надає працівникам можливості для підготовки та підвищення кваліфікації, а також визначає методи об'єктивної оцінки рівня їхньої кваліфікації.

У ТОВ «КС» правовим актом, що регулює трудові, соціально-економічні та професійні відносини між працівниками та роботодавцем є «Коллективний договір», який стосується всіх аспектів стимулювання працівників, як матеріального, так і нематеріального.

Основний розділ "Колективного договору" - система оплати праці.

Під системою оплати праці розуміють спосіб обчислення розмірів винагороди, що підлягає виплаті працівникам відповідно до вироблених ними витрат праці або результатів праці.

Тарифна система оплати праці застосовується у цій організації у погодинно-примеальной формі.

Нематеріальне стимулювання:

1.Надається можливість підвищення кваліфікації.

2. Робочі місця досить оснащені, проте значна частина приміщень потребує ремонту та модернізації.

3. Організація кімнат відпочинку та прийому їжі.

4. Страхування працівників від випадків травматизму з виробництва, професійних захворювань.

Також під час розгляду аналізу діяльності підприємства необхідно враховувати склад персоналу. Більшу частину персоналу у ТОВ «КС» складають фахівці – 70%, 27% складають робітники, а керівництво у ТОВ «КС» склало 3%.

Задоволеність роботою на підприємстві загалом висока, не багато хто хотів би змінити місце роботи, незадоволеність переважно висловлюють молоді співробітники з вищою освітою, і це закономірно, адже на підприємстві не ведеться планування кар'єри.

Таким чином, загальна характеристика ТОВ «КС», викладена у цьому пункті, дозволяє краще ознайомитись з аналізом діяльністю, кадровою службою та організаційною структурою підприємства. Далі слід перейти безпосередньо до аналізу системи управління персоналом у ТОВ «КС».

Відбір та найм персоналу.

На досліджуваному підприємстві використовують як зовнішні джерела найму, і внутрішні. Але більший акцент робиться все-таки на внутрішні джерела. На місця, що природно вивільняються (догляд на пенсію, звільнення) переводять працівників з скорочених посад, стажують, навчають їх. Це набагато вигідніше, ніж створювати цілий відділ з відбору та найму персоналу. Оскільки вартість відбору визначається вартістю робочого дня співробітників, задіяних у відборі, вартістю зовнішніх ресурсів, і навіть величиною втрат від відсутності працівника робочому місці.

До ухвалення рішення про прийом на роботу кандидат проходить такі етапи відбору:

1. попередня розмова з безпосереднім керівником та начальником служби;

2. заповнення бланка заяви;

3. перевірка послужного списку;

4. обов'язковий медичний огляд;

5. ухвалення рішення.

Розвиток та оцінка персоналу

Адаптація персоналу у ТОВ «КС» проводиться у формі наставництва. При вступі на роботу, або переведенні на інше місце проводиться обов'язкове для всіх стажування на робочому місці. Наказом призначається відповідальний за стажування, який отримує доплату у розмірі 25% від посадового окладу, що стажується.

Період стажування не може бути меншим за два тижні. Зазвичай її тривалість - один місяць, для молодих фахівців за рішенням начальника служби стажування може бути тривалішим.

Під час стажування новачка знайомлять із керівними документами, посадовою інструкцією, з інструкціями щодо резервування обладнання, за діями в особливих випадках, з вимогами охорони праці, техніки безпеки, протипожежної безпеки, з експлуатаційно-технічною документацією обладнання, яке має бути обслуговувати.

Після закінчення стажування комісією оцінюються знання стажистів, отримані в період стажування, та оформляється наказ на допуск до самостійної роботи.

Така форма адаптації корисна трьох сторін: в організацію, для учня, для наставника.

Загалом можна говорити про ефективність адаптації працівника у ТОВ «КС». За короткий час він освоює обладнання, керівну документацію. Інструкції описують алгоритми дій у нестандартних ситуаціях (відключення електроенергії, надзвичайні події) та завжди, згідно з вимогою керівних документів, знаходяться на робочому місці. Все це дозволяє працівникові швидко влитися у виробничий процес.

Підвищення кваліфікації та виробниче навчання персоналу.

Підвищення кваліфікації – ключовий інструмент, за допомогою якого працівники розвиваються разом із розвитком науки та техніки, удосконаленням технологій.

Мотивація персоналу.

Будь-яка мотиваційна система має забезпечувати досить високий рівень оплати та досить високий рівень життя працівника та членів його сім'ї. Усі положення про матеріально-грошове стимулювання мають бути закріплені в офіційному документі. Працівникам підприємства у ТОВ «КС» забезпечуються безпечні умови праці, діє система оплати праці з дотриманням гарантій, встановлених чинним законодавством України та умов колективного договору. Заробітна плата є компенсацією трудового вкладу працівників у діяльність підприємства. У зв'язку з цим основна функція заробітної плати визначається як мотивування працівників до ефективної праці. Завдання системи оплати праці в ТОВ «КС» полягають у диференціації заробітної плати, яка, з одного боку, мотивує працівників до ефективної праці, а з іншого – має бути економічно виправданою відповідно до цінності результатів їх роботи.

Першим кроком у створенні ефективного механізму стимулювання керівництво підприємства вважає чіткий опис трудових функцій працівника. Їх аналіз ґрунтується на інвентаризації вимог робочого місця та трудового процесу, здібностей та потенційних можливостей самого працівника, на інтерв'ю при прийомі на роботу, у тому числі й власних його оцінках та очікуваннях. Опис посадових функцій складається безпосереднім керівником з участю виконавця. Отриманий документ затверджується атестаційною комісією з представниками кадрових служб і стає основним для наступних атестацій, встановлення оплати праці, прийняття рішень щодо просування чи перегляду посадових функцій.

Аналізуючи все вищесказане, я вважаю, що керівництву підприємства слід приділити увагу системі преміювання, розміру заробітної плати, умов праці працівників (ремонт приміщень, комфорт на робочому місці, оснащення робочих місць необхідними інструментами), організації харчування. Часткове преміювання – це теж не найкраще рішення. Це створює напружену обстановку у колективі, і значно знижує рівень продуктивність праці.

На підставі всього цього було розроблено низку рекомендацій щодо вдосконалення системи управління персоналом у ТОВ «КС».

У великих російських господарських організаціях підрозділами, виконують завдання з управлінню кадрами, зазвичай такі:

· Відділ кадрів (ОК).

· Відділ праці та заробітної плати (ОТіЗ).

· Відділ технічного навчання (ОТО).

· Відділ охорони праці (ВІД).

· Відділ наукової організаціїпраці (НОТ).

Як правило, роботу з управління кадрами очолює заступник директора з кадрів та соціальних питань, проте багато хто з перерахованих підрозділів не перебувають у його підпорядкуванні (ОТіЗ, ВІД, НОП).

За радянських часів у кадрову роботу та організацію трудового процесу були активно включені політичні організації(КПРС та ВЛКСМ) та профспілки, які своєю специфічною діяльністю також замінювали багато професійних обов'язків кадрових служб.

У результаті ринкових перетворень виявилася потреба перебудувати організацію кадрової роботи, надати їй цілісність. У російських фірмах, що реорганізуються, стали створюватися Центри оцінки персоналу (ЦОП), а в більш радикальних випадках - кадрові центри з новими підрозділами. Одна із схем кадрового центру представлена ​​на рис. 2.

Рис. 2 - Схема кадрового центру

Служба управління персоналом вирішує такі завдання:

1. Оцінка готівкових кадрів

2. Вивчення додаткових потреб у працівниках

3. Вивчення можливостей звільнення та перенавчання

4. Оцінка чисельності найманих працівників

5. Розробка балансу кадрів

6. Планування прийому, звільнення, навчання та переміщення працівників

7. Визначення витрат із забезпечення кадрами .

Над вирішенням перших трьох завдань із планування кадрів спільно працюють фахівці з кадрового менеджменту та лінійні керівники. Ядром цієї роботи є аналіз, планування та конструювання робочих місць, а її важливим результатом – технологічне та фінансове обґрунтування поточної та перспективної структур зайнятості.

Найбільш поширеними способами оцінки перспективної структури зайнятості є такі.

Управлінська (експертна) оцінка. Передбачається, що керуючі мають достатню інформацію про майбутню, отже, додаткової потреби у кадрах. Отримання експертної оцінки може відбуватися як за принципом руху інформації знизу (від лінійних керівників) вгору, так і зверху вниз (коли вище керівництво доводить до плануючих органів підрозділів про виробничі та кадрові зміни).

Аналіз коефіцієнтів. За допомогою коефіцієнтів, що характеризують динаміку випуску продукції та зростання продуктивності праці, розраховується динаміка чисельності працівників.

Фахівці вважають, що немає ідеальної моделі управління і не можна виробити універсальну кадрову політику. Реальна політика - це творчий процес, проте її вибір багато в чому залежить від зовнішніх і внутрішніх умов функціонування фірми.

При розгляді зв'язків загальних цілей підприємства з метою кадрового менеджменту основними є структурні рішення, пов'язані з визначенням стратегії розвитку підприємства, її організаційного побудови, зовнішніх і внутрішніх зв'язків. Саме на цій стадії формується потреба у кадрових ресурсах.

І перш, ніж компанія вдасться до того чи іншого способу забезпечення себе працівниками (вирішить, яку форму найму використовувати, за якими професіями і якою кількістю готувати працівників самостійно тощо), вона здатна впливати на формування потреби в кадрах організаційними заходами, які можна поділити на внутрішні та зовнішні.

До внутрішніх організаційних заходів, які впливають формування потреби у кадрових ресурсах, относятся:

· Реорганізація підрозділів компанії (їх освіта, закриття, об'єднання чи поділ);

· Зміна функцій підрозділів;

· Створення бригад з делегуванням їм додаткових повноважень;

· Визначення тривалості робочого дня та робочого тижня.

Внаслідок таких заходів відбувається збагачення праці, зміна змісту професій, змінюється професійно-кваліфікаційний склад необхідних кадрів.

До зовнішніх організаційних заходів, які впливають формування потреби у кадрах, относятся:

· Відсікання неефективних видів діяльності;

· Розширення або скорочення контрактних відносин (замовлення на бік);

· Гнучкі форми найму;

· Використання посередницьких фірм, які займаються кадрами.

У результаті такого роду дій компанія перестає потребувати цілих груп працівників або знімає з себе (частково або повністю) витрати та відповідальність за їх використання.

Коли потреба у працівниках сформована компанією, її задоволення може бути забезпечено двома основними способами:

за рахунок найму працівників;

за рахунок підготовки компанією своїх працівників.

Обидва способи забезпечення компанії кадрами є альтернативні типи кадрової політики - ринкової та внутрішньої, політики "купи кадри" і політики "зроби кадри". Як два типи кадрової політики, ці способи є альтернативними підходами до кадрів. А з практичної точки зору їх протиставлення - значною мірою умовно. На практиці слід враховувати таке:

· Перш ніж навчати працівника всередині компанії його необхідно найняти на роботу. І, отже, процедура найму поширюється усім працівників компанії без винятку. Разом з тим, будь-який новоприйнятий працівник потребує певної підготовки, принаймні такої, яка забезпечить його адаптацію в нових трудових умовах;

· незалежно від вибору компанією кадрової політики у її складі у тій чи іншій пропорції присутні працівники, як найняті із боку, і підготовлені всередині компанії .

Якщо практичної роботі компанії протиставлення цих двох способів забезпечення кадрами значною мірою умовно, то для вироблення кадрової політики необхідно мати аргументи, що розкривають переваги того чи іншого способу.

Переваги та недоліки цих способів видно вже на рівні їх характерних рис.

Характерні риси найму:

· Низькі витрати підготовки необхідних працівників (насамперед, працівників масових професій);

· Невеликі терміни отримання необхідних працівників;

· Необхідність витрат на адаптацію працівників до умов фірми;

· Відсутність необхідності довгострокового планування;

· Опір працівників інноваціям;

· Відкритість для спостереження з боку конкурентів.

Характерні риси підготовки фірмою своїх кадрів:

· Значні витрати підготовки кадрів;

· ризик втрати вкладень у підготовку;

· Значні терміни отримання необхідних кадрів;

· Високий ступінь адаптація працівників до умов компанії;

· Необхідність довгострокового планування;

· Зниження опору працівників інноваціям;

· Закритість для спостереження з боку конкурентів;

· Високий імідж компанії на ринку праці.

Цікавий матеріал дає також порівняльний аналізступеня ризику (табл. 1), якому піддаються показники діяльності підприємства у виборі методу забезпечення кадровими ресурсами.

Таблиця 1 – Характеристика ризику, пов'язаного із забезпеченням компанії кадрами (ступеня ризику: В – висока, Н – низька, У – помірна)

Ще одним аргументом вибору того чи іншого способу забезпечення компанії кадрами може бути те, як при цьому складаються взаємини працівників та керівництва компанії (табл. 2), які істотно впливають на корпоративну культуру.

Таблиця 2 - Характеристика відносин між працівниками та керівництвом компанії при різних типах кадрової політики

Враховуючи, що цілі управління кадровими ресурсами вже визначені, сформулюємо суть кадрової політики таким чином: кадрова політика- це вибір та реалізація компанією засобів і способів досягнення цілей управління кадрами, який здійснюється як результат домінування тих чи інших цінностей.

Цінності, що реалізуються у кадровій політиці, зосереджені навколо розуміння ролі людського ресурсу для компанії та того, як він функціонує. Домінуючі цінності народжуються у взаємодії зацікавлених учасників, здатних впливати на вироблення кадрової політики підприємства.

Цілі управління кадрами можуть бути досягнуті різними способами та засобами.

Національно-культурні особливості кадрової політики.

Формування та здійснення кадрової політики суттєво залежить від національно-культурних особливостей функціонування бізнесу.

Американський вчений японського походження, спеціаліст у галузі управління У. Оучі зіставив американську та японську моделі (табл. 3) кадрової політики. Крім того, У. Оучі сформулював ознаки моделі, названої ним теорією "Z", яка поєднує найбільш перспективні риси американської та японської моделей.

Очевидно, Росія теж має орієнтуватися створення своєї моделі управління кадрами, поєднуючи західні принципи управління з особливостями самобутньої російської культури. Важливим чинником у напрямі господарських змін є трудова (а ширше - господарська) мораль.

Таблиця 3 - Характеристика трьох типів кадрової політики щодо У.Оучі

Організація типу "А" (Американська модель)	Організація типу "У" (японська модель)	Організація типу "Z"
1. Найм працівників щодо відносно короткий час.	1. Довічний найм працівників.	1. Довгостроковий найм.
2. Індивідуальне ухвалення рішень.		2. Колективне прийняття рішень.
	3. Колективна ответственность.	3. Індивідуальна ответственность.
4. Швидкий розвиток та просування		4. Повільний розвиток та просування.
5. Механізми очевидного, точного контролю.	5. Механізми непрямого контролю.	5. Непрямий, неформальний контроль з використанням точних, формальних критеріїв.
6. Підтримка спеціалізованої кар'єри працівників (по вертикалі).	6. Підтримка неспеціалізованої кар'єри працівників.	6. Помірковано спеціалізована кар'єра працівників.
7. Виборче ставлення до працівника.	7. Холістичний (цілісний) підхід до працівника як особистості.	7. Холістичний підхід, включаючи сім'ю.

Мораль (від лат. moralis - моральний) регулює поведінку людей на основі загальнозначимих ціннісних вимог, які люди приписують своїй поведінці та поведінці інших і які функціонують у суспільстві як норми моралі. Норми моралі можуть мати як загальний (наприклад, християнські цінності), так і локальний характер (наприклад, ціннісні орієнтири трудової групи або певного соціального середовища – найманих працівників, підприємців тощо). На відміну від правових норм норми моралі санкціонуються не владою держави, а силою звичаю, традиції, виховання, громадської думки.

Кадрова політика з погляду орієнтації на ринкові та внутрішньоорганізаційні можливості:

а) політика найму,основна особливість якої – орієнтація на зовнішні можливості комплектації та стимулювання кадрів. Така політика називається також "купи кадри". У чистому вигляді цей спосіб забезпечення компанії кадрами передбачає, що вона наймає працівника, який абсолютно замінний і не потребує додаткової підготовки. Насправді такі випадки дуже рідкісні. І, як свідчить статистика (вітчизняна та зарубіжна), приблизно 70% працюючих проходять повні або часткові цикли підготовки на виробництві.

Стосовно сучасних господарських умов політика найму, орієнтована переважно ринку робочої сили в, зазвичай, перестає бути ефективної. Дефіцитність та унікальність багатьох професій, потреба у забезпеченні безперервності технологічних змін, унікальність самого трудового процесу, вичерпання традиційних спонукальних мотивів до праці змусили компанії створювати внутрішні механізми задоволення їхньої потреби у кадрах.

б) внутрішня кадрова політикана противагу політиці найму цей тип можна назвати політикою "зроби кадри". Основою внутрішньої кадрової політики є підготовка, перепідготовка, підвищення кваліфікації та (як результат) просування працівників усередині компанії. У цьому випадку найм постає як перша фаза (перший ступінь) включення працівника до компанії. У сучасних умовах це відповідальний ступінь, оскільки саме на цьому щаблі відбувається оформлення взаємних зобов'язань працівника та керівництва компанії – оформляється трудовий договір (контракт), в якому обумовлюються взаємні обов'язки та відповідальність сторін.

Вкладення компанією фінансових коштіву кваліфікацію персоналу (людські ресурси) змінює становище цих працівників ринку праці, дозволяючи їм перейти працювати іншу компанію у разі, якщо та запропонує їм вищу зарплатню. Цією іншою цілком може виявитися компанія, яка не вкладає грошей у підготовку власних кадрів, здійснюючи протилежну політику – політику найму.

Просування власних кадрів, кар'єра працівників.

Сучасні компанії шукають способи, за допомогою яких можуть убезпечити свої вкладення в людські ресурси. І тому вони прагнуть розподілити витрати та ризик від вкладень, створюючи спільні програми навчання, домовляючись із профспілками про часткову компенсацію витрат із фонду оплати праці, одержуючи у тому чи іншому обсязі підтримку з боку урядових чи муніципальних органів влади.

Але головними способами "самострахування" вкладень коштів у підготовку працівників є ступінчаста системапідготовки та підвищення їхньої кваліфікації та органічно пов'язана з нею система просування працівників, система використання схем індивідуальної кар'єри працівників.

Схеми чи моделі індивідуальної кар'єри закріплюються розвитком спеціальних організаційних побудов, зокрема формуванням так званого внутрішнього ринку праці, інструментів зарплатного та незарплатного стимулювання. В основі схем кар'єри лежить професійна підготовка та перепідготовка працівників, їх навчання та оцінка відповідно до цілей компанії .

Для підтримки кар'єри потрібна розробка довгострокових планів навчання та підвищення кваліфікації працівників, створення можливостей просування по службі. Характеристики американської та японської моделей кадрової політики показують, що японські компанії прагнуть підтримувати спеціалізовану кар'єру працівників, а американські - розвиток та зростання працівників, які пов'язують із зміною професії, переходом до іншого підрозділу чи компанії. Такий підхід до кар'єри називається диверсифікованим. З одного боку, американські компанії пишаються, що співробітники, що пішли від них, досягли успіху в інших місцях. З іншого боку, тривала робота у відомій компанії є найкращою рекомендацією та гарантією отримання нової роботи.

Сторінка
1

ВСТУП

Сучасні умови розвитку економіки та конкуренції над ринком диктують свої правила управління організацією. В даний час успіх будь-якої компанії в першу чергу залежить від можливості оперативно та своєчасно отримувати необхідну та актуальну інформацію, а отже, від організації роботи з документованою інформацією всередині організації.

Проте особливу увагу слід приділяти саме документування управління персоналом, оскільки організація та регулювання його роботи впливають на успіх компанії. Отже, всі напрями діяльності, що мають безпосереднє відношення до управління персоналом, відрізняються від інших сфер та мають свої особливості. До цих особливостей насамперед варто віднести особливу правову та соціальну відповідальність, яку роботодавець несе перед своїми працівниками. Документування роботи з персоналом є безпосереднім відображенням та фіксацією відносин між роботодавцем та працівниками, тобто закріплює цю відповідальність «на папері».

Актуальність обраної теми зумовлюється недостатньою увагою багатьох організацій до документаційного забезпечення роботи з персоналом. Більшість роботодавців не враховують усіх особливостей кадрового діловодства та лише поверхово виконують вимоги законодавства у цій галузі. Це зумовлюється насамперед рекомендаційним характерам нормативно-законодавчих актів, що регулюють цю сферу, а також недостатньою їх опрацьованістю.

У ході дипломної роботи було вивчено та проаналізовано основні напрямки діяльності відділу кадрів Санкт-Петербурзького державного політехнічного університету з документування та організації роботи з персоналом з метою виявлення їх особливостей.

Виходячи з цього, вибудовується ряд завдань, а саме:

· Ознайомлення з організаційною структурою відділу кадрів;

· Вивчення та аналіз нормативних документів, що регламентують діяльність відділу кадрів Університету;

· Виявлення основних напрямів роботи кадрової служби;

· Вивчення основних вимог до складання кадрової документації та організації роботи такого роду документами;

· Дослідження особливостей ведення кадрового діловодства в навчальному закладі.

З урахуванням недостатньої розробки теми при написанні випускної кваліфікаційної роботи було використано широке коло джерел. Насамперед було вивчено та проаналізовано нормативно-методичну та законодавча база. Особлива увага приділялася Трудовому кодексу Російської Федерації, що регулює трудові відносини між працівником та роботодавцем. З іншого боку, значущими у вивченні цієї теми стали праці наступних авторів: Грудциной Л.Ю., Кузнєцової Т.В., Кирсановой М.В. та інших.

Поряд із документаційними матеріалами джерелом послужили особисті спостереження та практичний досвід, отримані під час проходження переддипломної практики у відділі кадрів Санкт-Петербурзького державного політехнічного університету.

Відповідно до поставлених завдань дана випускна кваліфікаційна робота складається із вступу, чотирьох розділів, висновків та додатків. Усі складові роботи разом покликані виявити особливості ведення кадрового діловодства і довести його значимість в організацію.

Місце кадрової служби у системі управління

Служба з підбору персоналу та управління ним (відділ або управління з кадрів) є самостійним структурним підрозділом комерційної чи некомерційної організації, головними напрямами діяльності якої є:

документування трудових відносин;

Здійснення роботи з підбору, розстановки та використання робітників та фахівців;

формування стабільно працюючого трудового колективу;

створення кадрового резерву;

Організація системи обліку кадрів.

Таким чином, роль діяльності кадрової служби у загальній системі управління обумовлюється її функціями, основою яких є діяльність, пов'язана з документуванням трудових відносин та організацією роботи з персоналом.

Документування трудових відносин – невід'ємна частина діяльності будь-якої організації. Документована інформація є основою управління. У суспільстві інформація стала повноцінним ресурсом виробництва, важливим елементом соціального та політичного життя суспільства. Якість інформації визначає якість управління. У сучасних умовах для підвищення ефективності управління необхідно приділяти достатню увагу вдосконаленню роботи з документами, оскільки будь-яке управлінське рішення базується на інформації, на службовому документі.

Організація роботи з документами впливає на якість роботи апарату управління, організацію та культуру праці управлінських працівників. За рахунок більш досконалої системи документаційного забезпечення управління досягається швидший рух та виконання службових документів, їх збереження, використання та правильний відбір на державне зберігання. Тобто діяльність всього апарату управління спрощується, прискорюється, стає більш чіткою та організованою.

Керівництво кожного підприємства повинне враховувати, що документи з особового складу, що відображають трудову діяльність працівників та підтверджують трудовий стаж, необхідний для нарахування пенсії, відіграють особливу роль у житті людини. Неприпустимо відсутність цієї документації у створенні, і навіть ведення кадрового діловодства порушенням вимог Трудового кодексу РФ.

Необхідно враховувати, що документація з особового складу підлягає передачі до державних архівів для тривалого зберігання.

Керівник підприємства несе персональну відповідальність за документований фонд, що утворюється на підприємстві, і повинен бути знайомий із основами трудового законодавства.

Не менш важливим для адміністрації підприємства є використання документів кадрової служби під час вирішення спорів із працівниками. Трудові конфлікти завжди супроводжуються поданням до суду документів, підготовлених у кадровій службі. Найважливіше значення у своїй має лише правильне складання змістовної частини кожного документа, а й його оформлення відповідно до чинними нормативними актами, тобто надання документу юридичної сили. Саме помилки, допускаються під час підготовки документів, відсутність у яких окремих реквізитів чи неправильне їх виконання нерідко призводять фахівців кадрової служби до невдачі у судовому суперечці з працівником навіть за хорошому знанні статей Трудового кодексу РФ і правильному їх застосуванні.

Таким чином, кадрова документація, яка завжди грала істотну роль у житті кожної працездатної людини в нашій країні, продовжує залишатися актуальною і в умовах розвитку ринкових відносин. Так як служить документальним підтвердженням прав працівника на соціальне забезпечення за старістю та інвалідністю, надається до суду при трудових конфліктах, здається до державних архівів на тривале зберігання, використовується у довідкових цілях при зверненні громадян до архівних установ.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

гарну роботуна сайт">

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Розміщено на http://allbest.ru

Вступ

1. Теоретичні основиадаптації співробітників в організації

1.1 Поняття адаптації. Цілі адаптації

1.2 Види та етапи адаптації

1.3 Управління адаптацією

1.4 Документаційне забезпечення адаптації

2. Аналіз практики адаптації до ОВС по Карпинському, Вовчанському міським округам

2.1 Загальна характеристикаорганізації

2.2. Характеристика діяльності відділення кадрів

2.3 Аналіз системи управління персоналом

2.4 Дослідження адаптації молодих працівників до ОВС

Висновок

Література

Вступ

Адаптація персоналу організації є необхідною ланкою кадрового менеджменту. Дійсно, стаючи працівником конкретного підприємства, новачок виявляється перед необхідністю прийняти організаційні вимоги: режим праці та відпочинку, положення, посадові інструкції, накази, розпорядження адміністрації тощо. буд. Він приймає також сукупність соціально-економічних умов, що надаються йому підприємством. Він змушений по-новому оцінити свої погляди, звички, співвіднести їх із прийнятими у колективі нормами та правилами поведінки, закріпленими традиціями, виробити відповідну лінію поведінки.

На жаль, важливість заходів щодо адаптації працівників у нашій країні недостатньо серйозно сприймається кадровими службами протягом тривалого періоду. Досі багато державних підприємств та комерційних організацій не мають навіть базових програм адаптації. Тим часом, в умовах запровадження нового механізму господарювання, переходу на госпрозрахунок, самофінансування та самоокупності, що супроводжується значним вивільненням і, отже, перерозподілом робочої сили, збільшенням числа працівників, вимушених або освоювати нові професії, або міняти своє робоче місце та колектив, важливість проблеми адаптація ще більше зростає.

Впровадження системи управління адаптацією в підприємства є досить складне завдання, але від неї залежить вирішення таких важливих завдань для підприємства, як: зменшення стартових витрат, зменшення плинності кадрів; можливо швидше досягнення робочих показників, прийнятних в організацію - роботодавця; входження працівника у робочий колектив, у його неформальну структуру та відчуття себе членом команди; зниження тривожності і невпевненості, які випробовує новий працівник. Тривожність і невпевненість у даному випадкуозначають страх провалів у роботі та неповну орієнтацію в робочій ситуації. Це нормальний страх перед новим та невідомим, економія часу безпосереднього керівника та рядових працівників, розвиток у нового працівника задоволеності роботою, позитивного ставлення до роботи та реалізму в очікуваннях.

Служба в ОВС співвідноситься з військовою службою, Що характеризується підвищеною соціальною та професійною відповідальністю, і вимагає від співробітників значної напруги та самовіддачі.

Адаптація молодих співробітників є важливим етапом у ході їхнього професійного становлення та особистісного розвитку. Співробітникам необхідно прийняти нову їм соціальну роль - співробітник органів внутрішніх справ. Прийняття такої соціальної ролі не може статися спонтанно, необхідна велика та напружена внутрішня робота.

Велику увагу приділено розгляду різних точок зору та підходів до перерахованих вище явищ, для чого використані навчальні матеріали та статті з управління персоналом.

Система адаптації покликана вирішувати перелічені вище проблеми.

У зв'язку з цим актуальним є визначення сутності адаптації, опис її як системи, визначення напрямків, етапів, вивчення показників оцінки стану роботи з адаптації, розробка програм адаптації.

Проблема адаптації персоналу на підприємстві та її вплив на ефективність роботи персоналу у різних аспектах розглядалася у наукових публікаціях Архипова Н.І., Базарова Т.Ю., Веснін В.Р., Воліна В.А., Дятлова В.А., Єрьоміна Б.Л., Ігнатьєва А.В., Кібанова А.Я., Коханова Є. Ф., Кузнєцова Ю.В., Максимцова М.М., Маслова Є.В., Мескона М.Х., Одегова Ю. Г., Плешина І.Ю., Подлісних В.І., Самігіна С.І., Сульдіна Г.А., Столяренко Л.Д., Травіна В.В., Хедоурі Ф., та інших авторів.

Мета дослідження полягає у розробці шляхів удосконалення системи адаптації персоналу на підприємстві.

У межах поставленої мети ставляться такі:

визначити сутність та цілі адаптації;

визначити складові системи управління адаптацією працівника на підприємстві;

вивчення особливостей керування адаптацією персоналом;

вивчити систему управління персоналом в ОВС по Карпинському, Волчасницькому міським округам;

проаналізувати систему адаптації персоналу в ОВС по Карпинському, Волчасському міському округам.

Предметом дипломного проекту є система адаптації працівників.

Об'єктом дипломного проекту є система адаптації співробітників до ОВС по Карпинському, Вовчанському міським округам.

Для дослідження системи адаптації персоналу використовувалися такі методики:

1. Інтерв'ю зі старшим інспектором ОК ОВС у Карпинському, Вовчанському міських округах.

2. Анкетування молодих співробітників ОВС.

Методами дослідження системи адаптації персоналу у дипломному проекті є:

1. Методика оцінки адаптаційних здібностей (МОАС)

2. МЦВ – метод колірних виборів Люшера.

У першому розділі описуються теоретичні основи управління адаптацією персоналу, дається визначення адаптації, її класифікація, аспекти, система управління адаптацією персоналу; досліджуються методи оцінки роботи з адаптації.

У другому розділі проводиться аналіз управління системою адаптацією персоналу в ОВС по Карпинському, Волчасницькому міським округам. Для цього вивчається система управління персоналу загалом, оскільки система адаптації є її складовою. Аналізується система адаптації персоналу.

1. Теоретичні основи адаптації працівників в організації

1.1 Поняття адаптації. Цілі адаптації

Адаптація - це поступове взаємне пристосування працівника та організації у нових для співробітника професійних, соціальних та організаційно-економічних умов праці.

Адаптація (лат. adapto-пристосовую) - процес пристосування працівника до умов зовнішнього та внутрішнього середовища.

Адаптація - процес активного пристосування людини до нового середовища.

Адаптація - процес знайомства співробітника з діяльністю та організацією та зміна власної поведінки відповідно до вимог середовища.

Адаптація - це взаємне пристосування працівника та організації, що ґрунтується на постійній вроблюваності співробітника в нових професійних, соціальних та організаційно-економічних умовах праці.

Підбір і прийом на роботу є досить тривалим і дорогим процесом - до першого дня роботи нового співробітника компанія вже витрачає на нього значні кошти. Тому компанія зацікавлена ​​в тому, щоб прийнятий на роботу співробітник не звільнився за кілька місяців. Однак, як показує статистика, найвищий відсоток прийнятих на роботу залишає організацію саме протягом перших трьох місяців. Основні причини догляду - розбіжність реальності з очікуваннями та складність інтеграції до нової організації. Допомогти співробітнику успішно влитися в нову організацію - найважливіше завдання його керівника та фахівців з кадрів.

Найчастіше "новачок" приходить на підприємство, а його робоче місце не підготовлено, і ніхто особливо цим не переймається, новачкам надають право випливати самим. Але оскільки перше враження зазвичай залишає глибокий слід, така процедура може мати негативний вплив на мотивацію і ставлення співробітника до роботи. "Досвід" такого роду може часто пояснювати високу плинність кадрів у перші тижні або місяці роботи та причини, з яких новий співробітник може відчувати відчуження та зайняти негативну позицію щодо організації прямо з першого дня роботи. Якщо нові співробітники надаються самим собі, організація не може впливати на те, що вони випадково дізнаються, і втратить можливість сформувати у них позитивне ставлення до роботи і відданість традиціям фірми.

Полегшити входження нових співробітників до організації покликані процедури адаптації.

У соціології та психології виділяють соціальну та виробничу адаптацію. Певною мірою ці два види адаптації перетинаються одна з одною, але кожна з них має і самостійні сфери застосування: соціальна діяльність не замикається на виробництві, а виробнича - включає і технічні, і біологічні, і соціальні аспекти.

З позиції управління персоналом найбільший інтерес має виробнича адаптація. Саме вона є інструментом у вирішенні такої проблеми, як формування нового робочого необхідного рівня продуктивності та якості праці в більш короткі терміни.

Принциповими цілями адаптації, за Кибановим А.Я., є:

· Зменшення стартових витрат, так як поки новий працівник погано знає своє робоче місце, він працює менш ефективно і вимагає додаткових витрат;

· Зниження заклопотаності та невизначеності у нових працівників;

· скорочення плинності робочої сили, оскільки якщо новачки почуваються незатишно на новій роботіі непотрібними, вони можуть відреагувати цього звільненням;

· Економія часу керівника та співробітників, так як проводиться за програмою робота допомагає економити час кожного з них;

· Розвиток позитивного ставлення до роботи, задоволеності роботою.

Крім того, способи включення нових співробітників у життя організації можуть суттєво активізувати творчий потенціал співробітників, що вже працюють, і посилити їх включеність у корпоративну культуру організації.

Для керівника ж інформація про те, як організований у його підрозділі процес адаптації нових працівників, може багато сказати про рівень розвитку колективу, рівень його згуртованості та внутрішньої інтеграції.

1.2 Види та етапи адаптації

1. За відносинами суб'єкт-об'єкт:

· Активна - коли індивід прагне впливати на середу для того, щоб змінити її (у тому числі і ті норми, цінності, форми взаємодії та діяльності, які він має освоїти);

· пасивна - коли він не прагне такого впливу і зміни.

2. За впливом на працівника:

· Прогресивна - сприятливо впливає на працівника;

· Регресивна - пасивна адаптації до середовища з негативним змістом (наприклад, з низькою трудовою дисципліною).

3. За рівнем:

· Первинна - коли людина вперше включається у постійну трудову діяльність на конкретному підприємстві;

· Вторинна - при наступній зміні роботи.

· Адаптація працівника на новій посаді;

· Адаптація працівника до зниження на посаді;

4. За напрямками:

· Виробнича;

· Невиробнича.

Останній критерій класифікації є визначальним для ширшої підкласифікації. Найбільш наочно її можна подати у вигляді схеми, наведеної у Кібанова А.Я. (Рис. 1). Спробуємо розкрити значення деяких із наведених типів адаптації:

Професійна адаптаціяполягає в активному освоєнні професії, її тонкощів, специфіки, необхідних навичок, прийомів, способів прийняття рішень для початку в стандартних ситуаціях. Вона починається з того, що після з'ясування досвіду, знань та характеру новачка для нього визначають найбільш прийнятну форму підготовки, наприклад, направляють на курси або прикріплюють наставника.

Складність професійної адаптації залежить від широти та різноманітності діяльності, інтересу до неї, змісту праці, впливу професійного середовища, індивідуально-психологічних властивостей особистості.

Рис. 1. Цілі та завдання системи управління профорієнтацією та адаптацією персоналу в організації

персонал мотивація управління кадровий

Психофізіологічна адаптація- адаптація до трудової діяльностіна рівні організму працівника як цілого, результатом чого стають менші зміни його функціонального стану (менша втома, пристосування до високих фізичних навантажень тощо).

Психофізіологічна адаптація особливих складнощів не представляє, протікає досить швидко і великою мірою залежить від здоров'я людини, її природних реакцій, характеристики цих умов. Тим не менш, більшість нещасних випадків трапляється в перші дні роботи саме через її відсутність.

Соціально-психологічна адаптаціялюдини до виробничої діяльності - адаптація до найближчого соціального оточення в колективі, до традицій та неписаних норм колективу, до стилю роботи керівників, до особливостей міжособистісних відносин, що склалися у колективі. Вона означає включення працівника до колективу як рівноправного, прийнятого всіма його членами.

Вона може бути пов'язана з чималими труднощами, до яких належать ошукані очікування швидкого успіху, зумовлені недооцінкою труднощів, важливості живого людського спілкування, практичного досвіду та переоцінкою значення теоретичних знань та інструкцій.

Відповідно до навчального посібника «Управління персоналом» за редакцією Т.Ю. Базарова та Б.Л. Єрьоміна, процес адаптації можна розділити на чотири етапи.

Етап 1. Оцінка рівня підготовленості новачканеобхідна розробки найбільш ефективної програми адаптації. Якщо працівник має не лише спеціальну підготовку, а й досвід роботи в аналогічних підрозділах інших компаній, період його адаптації буде мінімальним. Однак слід пам'ятати, що навіть у цих випадках в організації можливі незвичні йому варіанти вирішення вже відомих йому завдань.

Оскільки організаційна структура залежить від низки параметрів, таких, як технологія діяльності, зовнішня інфраструктура та персонал, новачок неминуче потрапляє певною мірою у незнайому йому ситуацію. Адаптація повинна припускати як знайомство з виробничими особливостями організації, і включення до комунікативні мережі, знайомство з персоналом, корпоративними особливостями комунікації, правилами поведінки, т. буд.

Етап 2. Орієнтація- Практичне знайомство нового працівника зі своїми обов'язками та вимогами, які до нього пред'являються з боку організації. Значна увага, наприклад, у компаніях США, приділяється адаптації новачка до умов організації. До цієї роботи залучаються як безпосередні керівники новачків, і співробітники служб управління персоналом.

Етап 3. Дієва адаптація. Цей етап полягає у власне пристосуванні новачка до свого статусу і значною мірою обумовлюється його включенням до міжособистісних відносин з колегами. У рамках цього етапу необхідно дати новачкові можливість активно діяти у різних сферах, перевіряючи на собі та апробуючи отримані знання про організацію. Важливо в рамках цього етапу надавати максимальну підтримку новому співробітнику, регулярно разом із ним проводити оцінку ефективності діяльності та особливостей взаємодії з колегами.

Етап 4. Функціонування. Цим етапом завершується процес адаптації, він характеризується поступовим подоланням виробничих та міжособистісних проблем та переходом до стабільної роботи. Зазвичай, при спонтанному розвитку процесу адаптації цей етап настає після 1-1,5 років роботи. Якщо ж процес адаптації регулювати, етап ефективного функціонування може наступити вже за кілька місяців. Таке скорочення адаптаційного періоду здатне принести вагомий фінансовий зиск, особливо якщо в організації залучається велика кількість персоналу.

Зміна етапів викликає труднощі, звані "адаптаційні кризи", оскільки вплив соціального середовища зазвичай різко зростає.

У результаті працівника виникає стан тривоги, опірності, стресу, пошуку виходу, виникнення потреби у більш активному освоєнні досі невідомого.

На кожному з перерахованих етапів потрібна продумана система управління адаптацією. Про неї і йтиметься у наступній частині.

1.3 Управління адаптацією

Управління процесом адаптації - це «активний вплив на фактори, що зумовлюють її перебіг, терміни, зниження несприятливих наслідків тощо». . Необхідність управління адаптацією визначається великим збитком як виробництва, так працівників, яке можливість доведено досвідом вітчизняних і зарубіжних підприємств і закупівельних організацій. Розробка заходів, що позитивно впливають на адаптацію, передбачає знання як суб'єктивних характеристик робітника (стаття, вік, його психофізіологічні характеристики, а також освіту, стаж та ін), так і факторів виробничого середовища, характеру їх впливу (пряме чи опосередковане) на показники та результати адаптації. Тому при оптимізації процесу адаптації слід виходити з наявних можливостей підприємства (у частині умов праці, гнучкого робочого часу, організації праці тощо) та обмежень у зміні робітника (у розвитку тих чи інших здібностей, у звільненні від негативних звичок тощо). п.), необхідно також враховувати відмінності на новому та на колишньому місці роботи, особливості нової та колишньої професій, бо вони можуть бути суттєвими, що послужить серйозним бар'єром для професійної мобільності та проведення кадрової політики підприємства. Адаптація працівника з виробництва, ефективне управління цим процесом вимагають великої організаційної роботи. Тож багатьох підприємствах країни створюються спеціалізовані служби адаптації кадрів.

Проте організаційно це робиться по-різному: залежно від чисельності персоналу підприємства, структури управління підприємством, наявності та організації системи управління персоналом, націленості адміністрації підприємства на вирішення соціальних завдань у сфері управління виробництвом та інших моментів. Служби адаптації працівника можуть виступати як самостійні структурні підрозділи (відділ, лабораторія) або входити до складу інших функціональних підрозділів (як бюро, група та окремі працівники) - до відділу кадрів, соціологічної лабораторії, відділу праці та заробітної плати тощо. Іноді посада спеціаліста з адаптації вводиться до штатного розкладу цехових управлінських структур. Важливо, щоб служба адаптації була складовою ланкою загальної системи, управління кадрами для підприємства. Цілі системи управління адаптацією добре сформульовані у Кібанова А.Я. та можуть бути представлені у вигляді схеми.

Рис. 2. Напрями діяльності підрозділу з управління профорієнтацією та адаптацією персоналу

Завданнями підрозділу або спеціаліста з управління адаптацією в галузі організації технології процесу адаптації, за Кибановим А.Я., є:

· Організація семінарів, курсів з різних питань адаптації;

· Проведення індивідуальних бесід керівника, наставника з новим співробітником;

· Інтенсивні короткострокові курси для керівників, що знову вступають на посаду;

· Спеціальні курси підготовки наставників;

· Використання методу поступового ускладнення виконуваних новачком завдань;

· Виконання разових громадських доручень для встановлення контактів нового працівника з колективом;

· Підготовка заміни при ротації кадрів; проведення у колективі спеціальних рольових ігор зі згуртування співробітників.

Структурне закріплення функцій управління адаптацією може відбуватися за такими напрямами:

1. Виділення відповідного підрозділу (бюро, відділу) у структурі системи управління персоналом. Найчастіше функції управління адаптацією входять до складу підрозділу з навчання персоналу.

2. Розподіл спеціалістів, які займаються управлінням адаптацією, за виробничими підрозділами підприємства при скороченні, координації їхньої діяльності з боку служби управління персоналом.

3. Розвиток наставництва, яке у Останніми рокамина наших підприємствах незаслужено забуто. Якщо говорити про конкретні заходи або етапи адаптації, слід чітко розмежовувати функції безпосереднього керівника і менеджера з персоналу. Приміром, бачать Базаров Т.Ю. та Єрьомін Б.Л. розподіл обов'язків у ході підготовки та реалізації програми орієнтації (табл. 1):

Табл. 1. Розподіл обов'язків з орієнтації

Функції та заходи щодо орієнтації	Обов'язки
	безпосереднього керівника	менеджера з персоналу
Складання програми орієнтації	Виконує	Асистує
Ознайомлення новачків з фірмою та її історією, кадровою політикою, умовами праці та правилами		Виконує
Пояснення завдань та вимог до роботи	Виконує
Введення працівника до робочої групи	Виконує
Заохочення допомоги новачкам з боку досвідчених працівників	Виконує

Як бачимо, значна частина обов'язків з профорієнтації персоналу лежить на безпосередньому керівнику. Це підкреслюється у низці навчальних посібників. Веснін В.Р. у цьому сенсі є автором, який широко розкриває його функції на всіх етапах - від «введення в посаду» до завершальних етапів адаптації.

На його думку, при індивідуальному вступі на посаду (яке, знову ж таки, краще групового, тому що більш ефективно і вимагає менших витрат), безпосередній керівник «вітає нового співробітника з початком роботи, представляє його колективу (розповідає біографію, особливо відзначаючи переваги), знайомить із підрозділом та обстановкою в ньому, докладно викладає вимоги, у тому числі й неписані, повідомляє про труднощі, які можуть зустрітися, та найбільш поширені помилки в роботі, про майбутніх колег, особливо тих, у кого важкий характер, та тих, на яких завжди можна покластися, просити поради ... Керівник здійснює інструктаж, контроль за першими кроками новачка, виявляє сильні та слабкі сторони його підготовки, визначає реальну потребу в додатковому навчанні, надає всебічну допомогу в адаптації ».

Безпосередньо процес адаптації значно полегшується участю у ньому керівника. До його обов'язків входить проведення попередньої роботи з майбутніми колегами, щоб новачка добре зустріли; призначення опікуна; перевірка стану матеріальних умов праці.

Протягом першого тижня керівнику бажано щодня бачитися з працівником, дізнаватися про успіхи та допомагати усунути проблеми. Це дозволить якомога раніше (ідеально протягом місяця) повністю скласти уявлення про його слабкості та переваги, взаємини в колективі, старанність, зовнішній вигляд.

Керівнику доцільно завести картку контролю над адаптацією і тримати у полі зору цей процес. На першому етапі йому потрібно допомогти новому співробітнику вибрати найбільш підходяще робоче місце, на другому – сприяти освоєнню тонкощів своєї професії, на третьому – суміжних професій, а також залучати до справ колективу.

З усіма цими висновками складно не погодитися, тому що в сучасних російських умовах, коли більшість організацій не може собі дозволити не те, що організувати окремий підрозділ, що виконує виключно функції адаптації персоналу, а навіть кадровий відділ, що нормально функціонує, який би складався з кваліфікованих співробітників У цих умовах на плечі безпосередніх керівників лягати набагато більше функцій.

Складно стверджувати, чи концентрація адаптаційних функцій у руках керівника позитивним чи негативним моментом. Делегуючи йому ці функції, треба пам'ятати, що сам керівник теж є об'єктом адаптації, і що йому часом потрібно деякий час на пристосування до підлеглих.

Соціально-психологічної адаптації керівників також приділено багато уваги у Весніна В.Р. Він, зокрема, пише, що ця адаптація складна «насамперед через невідповідність рівня їх та нових підлеглих. Якщо керівник буде на голову вище за колектив, останній не зможе сприймати його вимог, і керівник, по суті, опиниться в становищі генерала без війська; інакше колектив буде «стадом без пастуха». Процес входження ускладнюється у разі, коли колишній начальник залишається начальником вищого рівня» .

У підручнику ж у Кібанова А.Я. представлена, по суті, ідеалізована схема розподілу функцій адаптації персоналу між підрозділами. Але її необхідно вивчати та намагатися до неї максимально наблизитися.

Для досягнення цілей адаптації в організаціях доцільно мати в діючих підрозділах з управління персоналом фахівців або самостійний підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацією кадрів. Штат такого підрозділу має складатися як мінімум із двох осіб: профконсультант (професійна орієнтація) та менеджер з персоналу (відбір, підготовка та адаптація працівників).

Функції цього підрозділу мають бути орієнтовані на працівників, яким потрібна допомога у професійній орієнтації та переорієнтації, а також випускників підшефних шкіл, які стоять перед вибором своєї подальшої професії, та на нових працівників, які прийшли в організацію або змінили місце роботи всередині неї.

Підрозділ з управління профорієнтацією та адаптацієюмає виконувати такі функції:

· Вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку праці, проведення заходів щодо адаптації до нього, здійснення відповідної переструктуризації кадрового потенціалу;

· наймання та відбір персоналу з використанням професіограм та описів робіт, тестування та інтерв'ювання працівників з метою їх кращої профорієнтації;

· Розстановка кадрів за підрозділами, дільницями, робочими місцями, закріпленням ротацій та внутрішньовиробничими переміщеннями кадрів, формування стабільного трудового колективу;

· Відбір лідерів з числа молодих працівників, які мають талант організатора;

· Організація взаємодії з регіональною системою управління профорієнтацією та адаптацією на взаємовигідних умовах.

В обов'язки профконсультантавходить:

1. Професійна консультація працівників підприємства.

2. Збір, накопичення інформації, вивчення та прогнозування кон'юнктури ринку, престижності професії.

3. Участь у наймі та відборі персоналу.

4. Організація (разом з адміністрацією шкіл) роботи з профорієнтації школярів.

5. Налагодження зв'язків із ПТУ.

6. Організація устаткування кабінету профорієнтації для підприємства.

7. Надання допомоги ПТУ та школам з обладнання тематичних стендів профорієнтації.

8. Організація розробки професіограм.

9. Організація тематичних вечорів для школярів.

10. Проведення у школах лекцій, семінарів із запрошенням робітників, керівників, спеціалістів управління підприємства.

11. Організація у школах виставок літератури про вибір професії.

12. Проведення групового обстеження професійної спрямованості школярів.

13. Організація лекторію для батьків школярів з питань профорієнтації.

14. Проведення у створенні дня відкритих дверей.

В обов'язки менеджера з персоналувходить:

1. Ознайомлення з організацією; характеристика; умови найму; оплата праці.

2. Подання керівнику, безпосередньому начальнику, інструктору з навчання.

3. Організація екскурсії робочими місцями.

4. Роз'яснення умов роботи, ознайомлення з функціями (разом з керівником).

5. Організація навчання (разом із відділом навчання).

6. Введення у колектив, подання співробітників (разом із керівником) .

1.4 Документаційне забезпечення адаптації

Як і при наборі кадрів, так і при вступі на посаду новачків важливо зрозуміти основні мотиви, що обумовлюють для них необхідність роботи, а також пов'язані з цим надії та побоювання. Більшість людей, приступаючи до роботи, хочуть якнайшвидше її освоїти і показати, що вони можуть впоратися з нею добре. Однак незалежно від того, перша це їхня робота чи ні, нові співробітники приходять у перший робочий день із безліччю природних побоювань. Для запобігання таким ситуаціям необхідна продумана процедура вступу на посаду або, іншими словами, програма адаптації персоналу.

Програма адаптації є набір конкретних дій, які необхідно зробити співробітнику, відповідальному адаптацію. У різних навчальних посібниках зустрічаються різні синоніми програм адаптації - їх називають програмами орієнтації чи просто орієнтацією. Суть цих явищ приблизно та сама. Ми користуватимемося терміном «програма адаптації», оскільки вважаємо адаптацію базовим і комплексним процесом, що підпорядковує собі вступ і орієнтацію.

Більшість авторів поділяють програму на загальну та спеціальну (спеціалізовану). Загальна програма адаптаціїстосується загалом усієї організації. Різні автори включають до неї від 6 до 9 основних питань. Найбільш повно, на наш погляд, викладено суть загальної програми адаптації у підручнику Базарова Т.Ю. та Єрьоміна Б.Л. Згідно з ним, у ході проведення програми повинні порушуватися такі питання:

1. Загальне уявлення про компанію:

· Цілі, пріоритети, проблеми;

· Традиції, норми, стандарти;

· Продукція та її споживачі, стадії доведення продукції до споживача;

· Різноманітність видів діяльності;

· Організація, структура, зв'язки компанії;

· Інформація про керівників.

2. Політика організації:

· Засади кадрової політики;

· Принципи підбору персоналу;

· Напрямки професійної підготовкита підвищення кваліфікації;

· сприяння працівникам у разі притягнення їх до судової відповідальності;

· Правила користування телефоном усередині підприємства;

· Правила використання різних режимів робочого часу;

· правила охорони комерційної таємниціта технічної документації.

3. Оплата праці:

· Норми та форми оплати праці та ранжування працівників;

· Оплата вихідних, понаднормових.

4. Додаткові пільги:

· Страхування, облік стажу роботи;

· Посібники з тимчасової непрацездатності, вихідні посібники, посібники з хвороб у сім'ї, у разі важких втрат, допомоги по материнству;

· Підтримка у разі звільнення або виходу на пенсію;

· Можливості навчання на роботі;

· Наявність їдальні, буфетів;

· Інші послуги організації для своїх співробітників.

5. Охорона праці та дотримання техніки безпеки:

· Місця надання першої медичної допомоги;

· запобіжні заходи;

· Попередження про можливі небезпеки на виробництві;

· Правила протипожежної безпеки;

· Правила поведінки при нещасних випадках і порядок оповіщення про них.

6. Працівник та його відносини з профспілкою:

· Терміни та умови найму;

· Призначення, переміщення, просування;

· випробувальний термін;

· Керівництво роботою;

· інформування про невдачі на роботі та запізнення на роботу;

· Права та обов'язки працівника;

· Права безпосереднього керівника;

· Організації робітників;

· Постанови профспілок і політика компанії;

· керівництво та оцінка виконання роботи;

· Дисципліна та стягнення, оформлення скарг;

· Комунікація: канали комунікації, поштові матеріали, поширення нових ідей.

7. Служба побуту:

· організація харчування;

· Наявність службових входів;

· Умови для паркування особистих автомобілів;

8. Економічні чинники:

· Вартість робочої сили;

· вартість обладнання;

· збитки від прогулів, запізнень, нещасних випадків.

Після здійснення спільної програми слід перейти до спеціальної (спеціалізованої). Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим місцем і здійснюється у формах спеціальних розмов із співробітниками того підрозділу, куди прийшов новачок, і співбесід з керівником (безпосереднім і вищестоящим). До неї мають бути включені такі питання:

1. Функції підрозділу:

· Цілі та пріоритети, організація та структура;

· напрямки діяльності;

· Взаємини з іншими підрозділами;

· Взаємини всередині підрозділу.

2. Робочі обов'язки та відповідальність:

· Детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів;

· Роз'яснення важливості даної роботи, як вона співвідноситься з іншими у підрозділі та на підприємстві в цілому;

· нормативи якості виконання роботи та основи оцінки виконання;

· Тривалість робочого дня та розклад;

· Додаткові очікування (наприклад, заміна відсутнього працівника).

3. Необхідна звітність:

· види допомоги, яка може бути надана, коли і як просити про неї;

· Відносини з місцевими та загальнодержавними інспекціями.

4. Процедури, правила, розпорядження:

· Правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу;

· поведінка у разі аварій, правила техніки безпеки;

· інформування про нещасні випадки та небезпеку;

· Гігієнічні стандарти;

· Охорона та проблеми, пов'язані з крадіжкою;

· Відносини з працівниками, які не належать до цього підрозділу;

· Правила поведінки на робочому місці;

· Винесення речей з підрозділу;

· Контроль за порушеннями;

· Перерви (перекури, обід);

· Телефонні переговори особистого характеру у робочий час;

· Використання обладнання;

· Контроль та оцінка виконання.

5. Подання співробітників підрозділу.

По Кибанову А.Я. у роботі з проведення адаптації нових працівників менеджер із персоналу повинен використовувати спеціально розроблену програму. Програма адаптації поділяється на загальну та спеціалізовану. Загальна програма адаптаціїстосується в цілому всієї організації та торкається наступних питань:

· Загальне уявлення про організацію: вітальна мова; тенденції розвитку, цілі, пріоритети, проблеми підприємства; традиції, норми; продукція та її споживачі; види діяльності; організація, структура, зв'язки; інформація про вище керівництво, внутрішні відносини;

· Оплата праці в організації;

· Додаткові пільги: види страхування; вихідні посібники; посібники з хвороби, хвороб у сім'ї, посібники з материнства; розмір пенсії; можливості навчання на роботі;

· Охорона праці та техніка безпеки: запобіжні заходи; правила протипожежної безпеки та контролю; правила поведінки у разі нещасних випадків; охорона здоров'я та місця надання першої медичної допомоги;

· Відносини працівників з профспілкою; терміни та умови найму; призначення, переміщення, просування; права та обов'язки працівника; виконання ухвал профспілок; дисципліна та стягнення;

· Служба побуту: харчування; кімнати відпочинку; інші служби побуту.

Після реалізації загальної програми адаптації проводиться спеціалізована програма адаптації.Вона охоплює питання, пов'язані безпосередньо з будь-яким підрозділом чи робочим местом. Зазвичай цю програму проводять лінійні керівники чи наставники. Ця програма включає такі питання:

· Функції підрозділу, цілі та пріоритети; організація, структура та функції; взаємини з іншими підрозділами;

· Обов'язки та відповідальність; детальний опис поточної роботи та очікуваних результатів; роз'яснення, чому ця конкретна робота важлива, як вона співвідноситься з іншими видами робіт у підрозділі та на підприємстві в цілому; тривалість робочого дня та розклад; вимоги до якості виконуваної роботи;

· правила-розпорядження: правила, характерні тільки для даного виду роботи або даного підрозділу; правила техніки безпеки; відносини із працівниками інших підрозділів; харчування, куріння на робочому місці; телефонні переговори особистого характеру у робочий час;

· Огляд підрозділу: кнопка пожежної тривоги, входи та виходи; місця для куріння; місця надання першої допомоги;

· Подання співробітникам підрозділу.

Цю програму можна використовувати як первинної, так вторинної адаптації. Оскільки адаптація молодих працівників, які ще мають професійного досвіду, відрізняється тим, що вона полягає у засвоєнні інформації про організацію, а й у навчанні самої роботі, у програму адаптації обов'язково має входити навчання. Особливі потреби адаптації відчувають співробітники старшого віку. Вони також потребують навчання та їх потреби десь схожі на потреби молодих працівників, і їм часто важче вписатися в колектив. Свої особливості має адаптація інвалідів, співробітників, які повернулися після навчання. Все це не можна залишати без уваги і необхідно враховувати при складанні програм з адаптації.

Іншими документами щодо адаптації персоналу є: Положення про адаптацію персоналу. Положення призначене для впровадження єдиної процедури адаптації у всіх структурних підрозділах підприємства. Воно спрямоване на забезпечення більш швидкого входження на посаду нового співробітника, зменшення кількості помилок, пов'язаних із включенням у роботу, формування позитивного образу компанії, зменшення дискомфорту перших днів роботи, а також оцінку рівня кваліфікації та потенціалу співробітника на період випробувального терміну. «План роботи співробітника на період випробувального терміну», «Оцінка діяльності співробітника в період проходження випробувального терміну» та інші документи, які допоможуть організувати та відстежити адаптацію в компанії.

Традиційно виділяють три основні розділи програми адаптації:

1. Введення у організацію.

2. Введення у підрозділ.

3. Введення на посаду.

На етапі введення в організацію співробітник має бути ознайомлений із такими зразковими документами:

1. Статут компанії.

2. Колективний договір.

4. Правила внутрішнього трудового порядку.

5. Інструкція з охорони праці.

На етапі введення у підрозділ співробітник має бути ознайомлений із Положенням про підрозділ, а на етапі введення на посаду з посадовою інструкцією.

Чим більше документів у компанії з адаптації персоналу, тим якісніша адаптація та обґрунтованіші результати.

2. Аналіз практики адаптації до ОВС по Карпинському, Вовчанському міським округам

2.1 Характеристика організації

Історичні дані

Відповідно до Регламенту управлінської діяльності відділу внутрішніх справ по міському округу Карпінськ, Вовчанському міському округу:

1. Державна установавідділ внутрішніх справ по міському округу Карпінськ, Вовчанському міському округу (далі ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ) здійснює повноваження органів внутрішніх справ Російської Федерації в галузі забезпечення громадської безпеки особи, захисту власності від протиправних зазіхань, охорони громадського порядку, забезпечення громадської безпеки, боротьби з злочинністю на території міст Карпінська та Вовчанська.

2. ОВС по Карпінському, Вовчанському МВ створюється, реорганізується та ліквідується у порядку, встановленому законодавством Російської Федерації.

3. ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ входить у систему органів внутрішніх справ Російської Федерації, і підпорядковується ГУВС Свердловської області.

4. У своїй діяльності ОВС по Карпінському, Вовчанському МВ керується Конституцією Російської Федерації, загальновизнаними принципами та нормами міжнародного права, міжнародними договорами Російської Федерації, федеральними конституційними законами, федеральними законами, указами та розпорядженнями Президента Російської Федерації, постановами та розпорядженнями Уряду Російської Федерації, нормативними правовими актами МВС Росії, наказами Головного Управління МВС Росії по Уральському федеральному округу, наказами ГУВС Свердловської області, цим Положенням, законами та іншими нормативними правовими актами самоврядування міст Карпінська та Вовчанська, виданих у межах повноважень, наданих їм Конституцією Російської Федерації та законодавством Російської Федерації,

5. ОВС за Карпінським, Вовчанський МВ є юридичною особою, має печатку із зображенням Державного герба Російської Федерації та зі своїм найменуванням, необхідні для здійснення своєї діяльності печатки, штампи, бланки, рахунки, що відкриваються відповідно до законодавства Російської Федерації в органах федерального казначейства, банках та інших кредитних організаціях.

6. ОВС з Карпінського, Вовчанського МВ у цивільних правовідносинах бере участь у формі державної установи.

7. Повне найменування: "Державна установа Відділ внутрішніх справ по Карпинському, Вовчанський міських округах". Скорочене найменування: «ОВД з Карпінського, Вовчанського МВ».

8. Місце знаходження ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ: 624930, Свердловська область, місто Карпінськ, вул. Луначарського, буд. 90.

9. До організаційної структури ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ входить Вовчанське міське відділення міліції.

Місце знаходження Вовчанського ГОМ: 624940, Свердловська область, місто Вовчанськ, вулиця Уральського комсомолу, буд.

10. При ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ створюється відділ позавідомчої охорони, який є юридичною особою, має гербову печатку та самостійний рахунок у банку. Фінансування діяльності відділу позавідомчої охорони здійснюється рахунок коштів федерального бюджету та інших дозволених законодавством джерел.

11. При ОВС по Карпінському, Вовчанському МВ створюється медичний витверезник, який здійснює свою діяльність відповідно до «Положення про медичний витверезник при міськрайоргані внутрішніх справ», затвердженого наказом МВС Росії від 30.05.1985р. №106.

12. За ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ з метою забезпечення його діяльності закріплюються в установленому законом порядку на праві оперативного управління будівлі, будівлі, приміщення, обладнання, техніка, інвентар та інші необхідні для здійснення діяльності матеріальні засоби, належність яких встановлюється відповідно до законодавством Російської Федерації, законами та іншими нормативними правовими актами Свердловської області та міст Карпінська та Вовчанська.

Земельні ділянки надаються ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ у безоплатне безстрокове користування відповідно до законодавства Російської Федерації.

13. Фінансування ОВС по Карпинському, Вовчанського МВ здійснюється за рахунок коштів федерального бюджету, а в передбачених законодавством Російської Федерації випадках - за рахунок коштів бюджету Свердловської області, місцевого бюджету та інших, дозволених законодавством Російської Федерації, джерел.

14. Матеріально-технічне забезпечення ОВС по Карпінському, Вовчанський МВ здійснюється в порядку, визначеному законодавством Російської Федерації та нормативними правовими актами МВС Росії.

15. Діяльність ОВС по Карпинському, Вовчанському МВ будується відповідно до принципів поваги до прав і свобод людини і громадянина, законності та гуманізму, гласності, на основі взаємодії з іншими органами державної влади, органами місцевого самоврядування, громадськими об'єднаннями та громадянами.

16. Контроль за діяльністю ОВС за Карпінським, Вовчанський МВ здійснює ГУВС Свердловської області, а також відповідні органи управління Свердловської області та міст Карпінська та Вовчанська в межах, встановлених законодавством Російської Федерації.

При здійсненні даних контрольних повноважень органи державної влади та органи місцевого самоврядування не мають права втручатися у процесуальні дії, оперативно-розшукову діяльність та провадження у справах про адміністративні правопорушення.

17. Нагляд за діяльністю ОВС з Карпінського, Вовчанського МВ здійснюють органи прокуратури у порядку, встановленому законодавством Російської Федерації.

18. Діловодство та заходи щодо режиму таємності в ОВС по Карпінському, Вовчанському МВ здійснюються, у порядку, що визначається Міністерством внутрішніх справ Російської Федерації.

Основні завдання

1. Захист життя, здоров'я, права і свободи громадян.

2. Здійснення охорони громадського порядку та громадської безпеки на території міст Карпінська та Вовчанська.

3. Попередження припинення, виявлення та розкриття злочинів, здійснення досудового провадження у справах, віднесених до компетенції органів внутрішніх справ.

4. Розслідування справ про злочини, віднесених до підслідності органів внутрішніх справ.

5. Забезпечення безпеки дорожнього руху на території міст Карпінська та Вовчанська.

6. Здійснення контролю за обігом цивільної та службової зброї, вибухових речовин та виробів, що їх містять.

7. Здійснення у межах своїх повноважень контролю за недержавною (приватною) охоронною діяльністю та недержавною (приватною) розшуковою діяльністю.

8. Виконання у межах своїх повноважень законодавства Російської Федерації про громадянство Російської Федерації та реєстраційний облік громадян.

9. Організація охорони майна фізичних та юридичних осібза договорами.

10. Здійснення провадження у справах про адміністративні правопорушення, підвідомчі органи внутрішніх справ.

Основні функції ОВС з Карпінського, Вовчанськогоміським округам

1. Здійснює прийом та реєстрацію заяв, повідомлень та іншої інформації, що надходить про злочини, адміністративні правопорушення та події, що загрожують особистій або громадській безпеці; своєчасне вжиття за ними заходів, передбачених законодавством Російської Федерації.

2. Здійснює аналіз та прогнозування стану правопорядку, на території муніципального утворення «міський округ Карпінськ» та на території муніципального утворення «Вовчанський міський округ», вносить до ГУВС Свердловської області пропозиції щодо зміцнення законності, забезпечення громадського порядку та громадської безпеки, посилення боротьби зі злочинністю .

3. Узагальнює правозастосовну практику та вносить на цій основі до ГУВС Свердловської області та органів місцевого самоврядування муніципального утворення «міський округ Карпинськ» та муніципального утворення «Вовчанський міський округ» пропозиції щодо вдосконалення законодавства Російської Федерації, нормативних правових актів МВС Росії, законодавства Свердлов нормативних правових актів органів місцевого самоврядування

4. Бере участь у розробці та реалізації регіональних та місцевих програм у галузі охорони громадського порядку, забезпечення громадської безпеки, боротьби зі злочинністю та незаконною міграцією.

5. Забезпечує спільно з органами місцевого самоврядування муніципальної освіти «Міський округ Карпінськ» та муніципальної освіти «Вовчанський міський округ» правопорядок на вулицях, площах, парках та інших громадських місцях.

6. Бере участь у провадженні провадження попереднього слідства у кримінальних справах, віднесених до підслідності слідчих органів внутрішніх справ.

7. Здійснює провадження дізнання у кримінальних справах, віднесених до підслідності дізнавачів (слідчих) органів внутрішніх справ.

8. Забезпечує відповідно до законодавства Російської Федерації провадження органами внутрішніх справ за дорученнями прокурора, слідчого, органу дізнання слідчих та інших процесуальних дій.

9. Здійснює оперативно-розшукову діяльність з метою виявлення, попередження, припинення та розкриття злочинів.

10. Бере участь у організації експертно-криміналістичної діяльності.

11. Організує та здійснює розшук осіб, які сховалися від органів дізнання, попереднього слідства та суду, що ухиляються від виконання покарань, безвісти зниклих та інших категорій осіб, у випадках, встановлених законодавством Російської Федерації.

12. Організує та здійснює розшук викраденого майна.

13. Забезпечує відповідно до законодавства Російської Федерації утримання підозрюваних та обвинувачених в ізоляторі тимчасового тримання, охорону та конвоювання осіб, підозрюваних та обвинувачених у скоєнні злочинів.

14. Організує роботу спеціальних приміщень для утримання осіб, затриманих в адміністративному порядку; забезпечує участь органів внутрішніх справ у виконанні адміністративних покарань у випадках, встановлених федеральним законом.

15. Виконує законодавство Російської Федерації про наведення осіб, що ухиляються без поважних причин від явки на виклик у кримінальних справах та справах про адміністративні правопорушення.

16. Здійснює контроль за дотриманням особами, які звільнилися з місць позбавлення волі, встановлених для них відповідно до закону обмежень; бере участь у передбачених законом випадках у контролі за поведінкою засуджених, яким призначено кримінальні покарання, не пов'язані з позбавленням волі, або покарання, яким призначено умовно.

17. Здійснює відповідно до законодавства Російської Федерації державний контроль та нагляд за дотриманням правил, стандартів, технічних норм та інших нормативних документів у галузі забезпечення безпеки дорожнього руху на території муніципального утворення «Міський округ Карпінськ» та на території муніципального утворення «Вовчанський міський округ» , а також спеціальні контрольні, наглядові та дозвільні функції у сфері забезпечення безпеки дорожнього руху.

18. Здійснює в межах, встановлених законодавством Російської Федерації, ліцензування, а також контроль за обігом зброї, боєприпасів, вибухових речовин та виробів, що їх містять, на території муніципального утворення «Міський округ Карпінськ» та на території муніципального утворення «Вовчанський міський округ».

19. Здійснює в межах, встановлених законодавством Російської Федерації, видачу, продовження строку дії та анулювання ліцензій, а також контроль за недержавною (приватною) охоронною та недержавною (приватною) розшуковою діяльністю на території муніципального утворення «міський округ Карпинськ» та на території муніципального утворення "Вовчанський міський округ".

20. Здійснює видачу та заміну паспортів громадянина Російської Федерації та інших документів, що засвідчують особу.

21. Здійснює реєстраційний облік громадян Російської Федерації за місцем перебування та за місцем проживання в межах муніципального утворення «Міський округ Карпінськ» та муніципального утворення «Вовчанський міський округ», а також контроль за дотриманням правил реєстрації та зняття громадян Російської Федерації з реєстраційного обліку.

22. Бере участь у реалізації заходів щодо запобігання та припинення незаконної міграції.

23. Аналізує причини та умови, що сприяють скоєнню злочинів та адміністративних правопорушень на території муніципального утворення «Міський округ Карпинськ» та на території муніципального утворення «Вовчанський міський округ», в межах своїх повноважень вживає заходів щодо усунення даних обставин, вносить пропозиції щодо їх усунення до органи місцевого самоврядування, державні органи, а також громадські об'єднаннята організації.

...

Подібні документи

Організаційна структура, фінансово-виробнича діяльність підприємства. Рух кадрів, методи відбору персоналу. Системи його оцінки та атестації, навчання та підвищення кваліфікації, мотивації та стимулювання праці. Програма з адаптації працівників.

контрольна робота , доданий 08.06.2014


Основні принципи та різні методи відбору кадрів. Процес найму нових співробітників. Комплексна оцінка існуючої системи керування персоналом. Підвищення ефективності роботи підприємства за рахунок покращення системи підбору, відбору та найму персоналу.

дипломна робота , доданий 27.01.2014


Вивчення процесу професійного найму персоналу в організацію. Джерела залучення працівників, методи набору кадрів. Сутність, цілі, принципи та критерії відбору кандидатів. Аналіз діяльності та процесу відбору персоналу ІП "Магазин Маслянка".

курсова робота , доданий 24.11.2013


Кадрова політика організації у сфері найму, відбору кадрів, розвитку та оцінки персоналу. Критерії та сучасні методивідбору кадрів. Багаторівнева атестація кадрів. Нормування та оплата праці в організації, стратегія підготовки спеціалістів.

курсова робота , доданий 02.06.2014


Поняття, цілі, значення, і навіть правові основи атестації персоналу. Особливості створення системи атестації для підприємства. Етапи проведення атестації. Протокол атестаційної комісії та ухвалення нею остаточного рішення за підсумками. Звіт працівника.

реферат, доданий 19.04.2016


Характеристика та система найму персоналу: стратегія, політика, процедура, технології. Оцінка ефективності системи управління наймом, напрями аудиту; аналіз причин плинності кадрів. Коригування у стратегії роботи системи відбору та найму персоналу.

курсова робота , доданий 12.01.2015


Процес набору та джерела залучення персоналу. Проблеми, недоліки та переваги відбору та найму персоналу в Республіці Казахстан. Техніко-економічні показники діяльності організації. Механізм відбору фахівців та кадрова робота ТОВ "Арена S".

дипломна робота , доданий 27.10.2015


Сутність, основи та функції кадрової політики. Загальні вимоги до кадрового менеджменту за умов кризової економіки. Добір персоналу підприємства. Аналіз стану системи найму, оцінки та відбору персоналу на підприємстві, система адаптації та атестації.

курсова робота , доданий 21.11.2011


Основи атестації персоналу організації. Сутність, поняття, порядок проведення використання результатів атестації. Організація роботи кадрових органів щодо проведення атестації персоналу. Проблеми, виявлені під час організації атестаційної роботи.

курсова робота , доданий 12.03.2011


Джерела та методи залучення робочих кадрів. Поняття, принципи, критерії та стадії професійного відбору співробітників на державну службу у Росії. Характеристика способів найму персоналу із заміщення вакантних державних посад.