Методичне забезпечення системи управління організації. Наукова електронна бібліотека

Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом - це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи та інші дані, що використовуються під час вирішення завдань організації праці та управління персоналом та затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, ухвалення та реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно полягає у організації розробки та застосування методичних документів, і навіть веденні нормативного господарства у системі управління персоналом.

Угруповання нормативно-методичних матеріалів, характеристика їхнього змісту, приклади норм, нормативів, документів та найменування деяких документів представлені в табл. 3.6.

Відповідальність забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ стандартизації, відділ організації управління, юридичний відділ).

За підсумками типових документів з урахуванням особливостей організації працівники служби управління персоналом розробляють документи для внутрішнього користування. Так, важливим організаційно-розпорядчим документом є правила внутрішнього трудового розпорядку, які регулюють трудовий розпорядок у створенні. Відповідно до Трудового кодексу РФ трудящий зобов'язаний виконувати покладену нею роботу з підпорядкуванням внутрішньому трудовому розпорядку. Правила приймаються у порядку. Адміністрація розробляє проект правил і виносить їх на обговорення загальних зборів (конференції), які і затверджують їх згідно з Трудовим кодексом РФ.

Типова структура правил внутрішнього трудового розпорядку містить такі розділи:

1. Загальні положення

1.1. Право на працю. Визначення дисципліни

1.2. Цілі правил

1.3. Використання правил

1.4. Застосування правил

2. Порядок прийому звільнення робітників і службовців

2.1. Документи

2.2. Обов'язки адміністрації під час прийому

2.3. Трудові книжки

2.4. Припинення трудового договору

3. Основні обов'язки робітників та службовців

3.1. Працювати чесно, дотримуватись дисципліни

Таблиця 3.6. Нормативно-методичні документи системи керування персоналом

3.2. Підвищувати продуктивність

3.3. Поліпшувати якість роботи

3.4. Дотримуватись вимог з охорони праці

3.5. Усувати причини, що заважають роботі

3.7. Берегти майно

3.8. Поводитися гідно

4. Основні обов'язки адміністрації

4.1. Правильно організувати працю

4.2. Створювати умови для зростання продуктивності праці

4.3. Розвивати форми стимулювання праці

4.4. Планувати працю та забезпечувати виконання поставлених завдань

4.5. Вдосконалити організацію оплати праці

4.6. Забезпечувати дисципліну

4.7. Дотримуватись законодавства

4.8. Здійснювати профілактику травматизму

4.9. Контролювати знання працівниками інструкцій з охорони праці

4.10. Розвивати змагання

4.11. Впроваджувати винаходи

4.12. Забезпечувати підвищення кваліфікації

4.13. Створювати умови трудовому колективу для його роботи

4.14. Уважно ставитись до потреб працівників

5. Робочий час та його використання

5.1. Початок та закінчення роботи, перерви для відпочинку та харчування

5.2. Облік робочого часу

5.3. Понаднормові роботи

6. Заохочення за успіхи у роботі

6.1. Вила заохочень

6.2. Процедура застосування заходів заохочення

6.3. Заохочення за особливі заслуги

6.4. Заходи заохочення, що застосовуються трудовим колективом

7. Відповідальність за порушення трудової дисципліни

7.1. Визначення порушення

7.2. Види стягнень

7.3. Стягнення за прогул

7.4. Процедура застосування стягнення

7.5. Дисциплінарна влада трудового колективу

Організації доцільно удосконалювати трудовий розпорядок, розглядаючи правила внутрішнього трудового розпорядку як найважливіший нормативний акт – інструмент удосконалення організації праці. Вони доцільно включити такі розділи: про оплату праці, про комерційної таємниці, про страхування, про охорону праці

Найважливішим організаційним документом є колективний договір, який розробляється за участю підрозділів служби управління персоналом (відділу кадрів, відділу організації праці та зарплати, юридичного відділу). Колективний договір - це угода, що укладається трудовим колективом з адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі виробничо-господарської діяльності терміном від одного до трьох років.

Порядок та умови укладання колективного договору визначаються Законом РФ «Про колективні договори та угоди» від 11.03.92 № 2490-1 у редакції Федерального законувід 24.12.95 № 176-ФЗ. Відповідно до Закону представниками працівників є органи професійних спілок та їх об'єднань. Роботодавців представляють керівники організації чи інші особи, уповноважені відповідно до статуту організації.

Ініціатором переговорів щодо розробки, укладання та зміни колективного договору вправі виступати кожна зі сторін. Для ведення колективних переговорів та розробки проекту договору сторони на рівноправній основі створюють повноважну комісію, склад якої, строки, місце проведення та порядок денний переговорів встановлюються сторонами. Проект колективного договору повинен бути обговорений працівниками в підрозділах організації і доопрацьований з урахуванням зауважень і пропозицій, що надійшли. Доопрацьований єдиний проект договору затверджується загальними зборами (конференцією) працівників організації та підписується представником працівників та роботодавцем.

До колективного договору можуть включатися взаємні зобов'язання роботодавця та працівників з таких питань:

Форма, система та розмір оплати праці, грошові винагороди, допомоги, компенсації, доплати;

механізм регулювання оплати праці виходячи зі зростання цін, рівня інфляції, виконання показників, визначених договором;

зайнятість, перенавчання, умови вивільнення працівників;

Визначення робочого часу та часу відпочинку;

Поліпшення умов та охорони праці працівників, у тому числі жінок та молоді (підлітків);

Добровільне та обов'язкове медичне та соціальне страхування;

Дотримання інтересів працівників під час приватизації підприємства, відомчого житла;

Економічна безпека та охорона здоров'я працівників на виробництві;

Пільги для працівників, які поєднують роботу з навчанням:

Контроль за виконанням колективного договору, порядок внесення до нього змін та доповнень, відповідальність сторін, соціальне партнерство, забезпечення нормальних умов функціонування представників працівників;

Відмова від страйків за умовами, включеними до договору, за своєчасного та повного їх виконання.

Умови колективного договору, укладеного відповідно до законодавства, є обов'язковими для роботодавця. Якщо умови договору погіршують проти законодавством становище працівників, всі вони недействительны.

До документів організаційно-методичного та методичного характеру належать ті, що регламентують виконання функцій з управління персоналом. Сюди входять: положення щодо формування кадрового резерву в організації; положення щодо організації адаптації працівників; рекомендації щодо організації підбору та відбору персоналу; положення щодо врегулювання взаємовідносин у колективі; становище з оплати праці; інструкція з дотримання правил техніки безпеки та ін.

Розробку цих документів здійснюють працівники відповідних ланок системи управління персоналом.

У свою чергу, для розробки цих та інших документів, а також для виконання низки функцій з управління персоналом використовується такий нормативний документ, як Кваліфікаційний довідник посад керівників, спеціалістів та інших службовців, затверджений Мінпраці РФ у 1998 р. (у новій редакції від 2007 р. .). Він покликаний регламентувати організацію праці цих категорій працівників, забезпечувати раціональний добір, розміщення та використання кадрів, встановлювати оплату праці працівникам залежно від рівня їх кваліфікації. Довідник включає кваліфікаційні характеристики посад, кожна з яких має такі розділи: «Посадові обов'язки» - функції, які можуть бути повністю або частково доручені працівнику, який обіймає цю посаду; «Повинен знати» - вимоги до працівника щодо спеціальних знань, знання законодавства, методів і засобів виконання посадових обов'язків; «Вимоги до кваліфікації» - певний рівень та профіль спеціальної підготовки працівника, його освіта, необхідний стаж роботи.

Для характеристики робочих посад, тарифікації робіт, присвоєння кваліфікаційних розрядів робітникам, складання програм підготовки та підвищення кваліфікації робітників використовується такий нормативний документ як Єдиний тарифно-кваліфікаційний довідник робіт та професій робітників (ЕТКС). Тарифно-кваліфікаційні характеристики професій робітників даються за розрядами і складаються з розділів: «Характеристика робіт» - перелік трудових навичок, якими повинен мати робітник для отримання відповідного виконуваного розряду; «Має вміти» - мінімум спеціальних знань і навиків, потрібних до роботи з даному розряду; «Приклади роботи» - перелік найбільш типових для цієї професії та даного тарифного розряду робіт.

Розглянемо зміст деяких видів документації, що регламентує.

Положення про персонал відображає питання професійного та соціального розвитку трудового колективу, його взаємин з адміністрацією, гарантованості зайнятості персоналу та ін. Положення розробляється в основному в комерційних організаціях. Зміст та структура цього документа схвалені та рекомендовані до застосування Федеральним агентством з управління федеральним майном РФ та Російським фондом федерального майна. У текст Положення рекомендується включати такі розділи: загальні положення; поняття персоналу; принципи взаємовідносин адміністрації та персоналу; програма розвитку персоналу; система найму персоналу; підвищення кваліфікації персоналу; право персоналу на вибір форм організації праці; гарантованість зайнятості персоналу; соціальні гарантії персоналу; участь персоналу у прибутках; адміністрація, персонал та профспілка; відповідальність адміністрації та персоналу; Заключні положення; додаток: наприклад, Правила ділової поведінки персоналу (Кодекс ділової етики).

Положення про підрозділ - документ, що регламентує діяльність будь-якого структурного підрозділу організації (відділу, служби, бюро, групи тощо) - його завдання, функції, права, відповідальність. Типова структура положення включає такі розділи:

1) загальні положення (кому підпорядковується цей підрозділ, ступінь його самостійності, якими нормативно-правовими документами він керується у своїй діяльності тощо);

2) завдання підрозділу;

3) оргструктура підрозділу (схема із зазначенням лінійнофункціональної, методичної та іншої підпорядкованості та взаємозв'язків окремих ланок та працівників підрозділу);

4) функції підрозділу;

5) взаємовідносини підрозділу з іншими ланками організації із зазначенням інформації, документації, що отримується та передається даним підрозділом, від кого і кому, терміни та періодичність;

6) права підрозділу (не більше покладених нею функцій);

7) відповідальність підрозділу (у межах наданих йому повноважень за неякісне, невчасне виконання).

Типові положення про підрозділи містяться в спеціальній літературі, але потрібна їх адаптація, уточнення стосовно кожного конкретного підприємства та підрозділу.

Сукупність посад службовців знаходить свій відбиток у штатному розкладі - документі, затверджуваному керівником організації та містить відомості про чисельність працівників відповідних категорій (штатних одиницях) з кожної посади, найменуваннях посад, посадових окладах і надбавках до них.

Штатний розклад може бути складений за наведеною нижче формою.

Для кожної посади, що міститься у штатному розкладі, має бути розроблена посадова інструкція, що складається на основі Положення про підрозділ, кваліфікаційної характеристики, а також проведеного аналізу роботи (або робочого місця, посади) та складеного опису роботи (робочого місця, посади). Посадова інструкція визначає обов'язки, права та відповідальність кожного працівника, який обіймає певну посаду, починаючи із заступників керівника підрозділу. Діяльність перших осіб організації та його заступників регламентується її Статутом, а керівників підрозділів - Положеннями них.

Особистісна специфікація є набором вимог, які робота цьому робочому місці чи посади пред'являє до працівнику. Вона випливає безпосередньо з опису роботи (або робочого місця, посади) і відповідає на запитання: «Які риси характеру, яким має бути досвід людини, її освіта для того, щоб вона успішно виконувала роботу на цьому робочому місці (посади)?» Особистісна специфікація дає інформацію, необхідну прийому працювати і відбору необхідних співробітників, щодо співбесіди.

Найбільш повно основні вимоги до працівника розробили англійським професором А. Роджером в 1930 р. У кожному даному випадку їх склад може коригуватися.

Особистісна специфікація може бути складена або в текстовій формі або в табличній (табл. 3.7).

У таблиці виділено три категорії якостей:

Основні необхідні якості, тобто. такі, без яких робота не може здійснюватися на задовільному рівні;

Таблиця 3.7. Особистісна специфікація

Бажані якості: перевага має надаватися кандидатам, які мають вони, за умови наявності в них інших основних якостей;

Протипоказання: якості, що автоматично виключають кандидатів, хоч і відповідних подруг параметрам.

Існують інші варіанти складання особистісної специфікації. Так було в США широко використовується особистісна специфікація М. Фрейзера, куди входять п'ять пунктів: вплив інших людей (фізичні дані, зовнішність, мова, манера поведінки); накопичена кваліфікація (освіта, професійне навчання, підготовка, досвід роботи); природні здібності (швидкість розуміння і здатність до навчання): рушійна сила-мотивація (поставлені собі цілі, рішучість і послідовність у досягненні цілей, успіх у їх досягненні); адаптація (емоційна стійкість, здатність протистояти стресам та вступати в контакт із людьми).

Складена будь-яким із цих двох способів особистісна специфікація є важливим інструментом при відборі кандидатів на вакантну посаду, проведенні відбіркової співбесіди, тому що в їх ході якості окремої людини, яка претендує на посаду, порівнюються з тими, що містяться в особистісній специфікації і є як би ідеальним. з погляду організації портрет майбутнього співробітника.

Підготовка особистісної специфікації потребує спеціальних знань та здійснюється найчастіше професійним консультантом або спеціально навченим співробітником служби управління персоналом. У разі відбору кандидатів на вакантну посаду використання цього документа полягає в тому, що особистісні якостікожного претендента порівнюються із якостями «ідеального» співробітника.

3.6.2. Правове забезпечення

Правове забезпечення системи управління персоналом полягає у використанні коштів та форм юридичного впливу на органи та об'єкти управління персоналом з метою досягнення ефективної діяльності організації.

Основні завдання правового забезпечення системи управління персоналом – це правове регулюваннятрудових відносин, що складаються між роботодавцями та найманими працівниками; захист правий і законних інтересів працівників, які з трудових відносин.

Правове забезпечення системи управління персоналом включає: дотримання, виконання та застосування норм чинного законодавства у галузі праці, трудових відносин; розробку та затвердження локальних нормативних та ненормативних актів організаційного, організаційно-розпорядчого, економічного характеру; підготовку пропозицій про зміну чинних чи скасування застарілих та фактично втратили чинність нормативних актів, виданих в організації з трудових, кадрових питань.

Здійснення правового забезпечення в організації покладається на її керівника та інших посадових осіб (у межах наданих їм прав та повноважень при здійсненні ними організаційно-розпорядчих, адміністративно-господарських, трудових та інших функцій), а також керівника системи управління персоналом та її працівників з питань , що входять до їхньої компетенції. Головним підрозділом із ведення правової роботи у галузі трудового законодавства є юридичний відділ.

Одне зі специфічних умов роботи кадрових служб полягає в тому, що їхня повсякденна діяльність пов'язана безпосередньо з людьми. Організувати роботу з прийому працівників, своєчасно забезпечити переклади на іншу роботу, звільнити, не допустити виникнення конфліктних ситуацій, пов'язаних з порушеннями з прийому на роботу, звільнення, та ін. - всі подібні заходи можливі лише на основі чіткого врегулювання прав та обов'язків усіх учасників трудових відносин

Це досягається шляхом встановлення правових норм централізованого чи локального характеру. У трудовому законодавстві переважне місце посідають акти централізованого регулювання - Трудовий кодекс РФ, постанови Уряду РФ, акти Міністерства охорони здоров'я та розвитку РФ. Разом про те є питання праці, які можуть вирішуватися з допомогою локальних правових норм, прийнятих кожної організації.

У разі ринкових відносин сфера локального регулювання неухильно розширюється. До таких актів належать: накази керівника організації з кадрових питань (з прийому, звільнення, переказів), положення про підрозділи, посадові інструкції, стандарти організації та ін.

Основні завдання юридичного відділу у цій галузі такі: (а) розробка проектів нормативних актів організації; (б) правова експертиза нормативних актів, розроблених у системі управління персоналом, на відповідність вимогам законодавства та візування їх; (в) організація систематизованого обліку та зберігання законодавчих та нормативних актів, що надходять до організації та видаються нею; (г) інформування підрозділів та служб про чинне законодавство про працю; (д) роз'яснення чинного трудового законодавства та порядку його застосування.

У систему нормативних актів про працю входять генеральні, галузеві, регіональні та територіальні угоди, колективні договори та інші правові акти, що застосовуються у організаціях.

Правові акти ненормативного характеру – це розпорядження та вказівки, які можуть видавати керівники служби управління персоналом та всіх її підрозділів з питань оголошення дисциплінарного стягнення, заохочення працівників, техніки безпеки, відпусток, припинення трудового договору тощо.

Основними законодавчими актами, що регулюють трудові відносини, є: Цивільний кодекс РФ, Трудовий кодекс РФ, Закон РФ «Про колективні договори та угоди», Закон РФ «Про зайнятість населення в Російській Федерації», Закон РФ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів )», Указ Президента РФ «Про соціальне партнерство та вирішення трудових спорів (конфліктів)» та ін.

Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом - це сукупність документів та нормативно-довідкових матеріалів, що встановлюють норми, правила, вимоги, характеристики, методи, що використовуються при вирішенні завдань організації праці та управління персоналом та затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації.

Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, ухвалення та реалізації рішень з питань управління персоналом. Воно полягає у організації розробки та застосування методичних документів, і навіть веденні нормативного господарства у системі управління персоналом.

Нормативно-методичні документи поділяються на три групи:

• нормативно-довідкові документи;
• документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру;
• документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру.

Нормативно-довідкові документи включають норми та нормативи, необхідні при вирішенні завдань організації та планування праці у сфері матеріального виробництва та управління. До них слід віднести:

• 1. Первинні операційні норми часу та розцінки; норми часу виконання управлінських процедур (маршрутно-технологічна карта, технологічна карта управлінських процедур).
• 2. Похідні норми та нормативи, отримані на основі первинних (зведені норми трудових витрат на виготовлення продукції).
• 3. Норми, встановлені вищестоящими організаціями чи централізованому порядку (норми оподаткування фонду оплати праці; розмір прибуткового податку з фізичних осіб).

Документи організаційного, організаційно-розпорядчого та організаційно-методичного характеру регламентують завдання, функції, права, обов'язки підрозділів та окремих працівників системи управління персоналом; містять методи та правила виконання робіт з управління персоналом. Ці документи включають:

• 1. Законодавчі акти з питань праці та кадрів.
• 2. Укази Президента РФ, постанови та розпорядження Уряду РФ з питань праці, охорони праці, зайнятості.
• 3. Керівні документи (положення, інструкції, методичні вказівки, правила та інші документи) Мінпраці РФ та інших державних органів.
• 4. Накази, положення, інструкції, методичні вказівки, правила та інші документи міністерства, держкомітету, відомства, якщо їм підпорядковується організація.
• 5. Накази, положення, правила та інші документи, що видаються керівником організації або відповідними підрозділами з питань праці, чисельності, оплати праці тощо. (Правила внутрішнього трудового розпорядку, Колективний договір, Положення про підрозділ, Посадова інструкція, Штатний розпис).

Важливим організаційно-розпорядчим документом є правила внутрішнього трудового розпорядку , які включають такі розділи:

• 1. Загальні положення.
• 2. Порядок прийому та звільнення робітників та службовців.
• 3. Основні обов'язки робітників та службовців.
• 4. Основні обов'язки адміністрації.
• 5. Робочий час та його використання.
• 6. Заохочення за успіхи у роботі.
• 7. Відповідальність порушення трудовий дисципліни.

Колективний договір є найважливішим організаційним документом, що розробляється за безпосередньої участі кадрової служби. Колективний договір - це угода, що укладається трудовим колективом з адміністрацією щодо врегулювання їхніх взаємин у процесі виробничо-господарської діяльності на календарний рік.

До документів організаційно-методичного характеру належать ті, що регламентують виконання функції з управління персоналом. Сюди входять: Положення з формування кадрового резерву в організації, Положення з організації адаптації працівників, Рекомендації з організації відбору персоналу, Положення з оплати та стимулювання праці Інструкція з дотримання правил техніки безпеки та ін.

Внутрішніми організаційно-регламентуючими документами є Положення про підрозділ та Посадова інструкція.

Положення про підрозділ (Відділ, бюро, групі і т.д.) - документ, що регламентує діяльність будь-якого структурного підрозділу кадрової служби: його завдання, функції, права, відповідальність.

Типова структура положення включає такі розділи:

• 1. Загальні положення (кому підпорядковується цей підрозділ, ступінь його самостійності, якими нормативно-правовими документами він керується у своїй діяльності тощо).
• 2. Завдання підрозділу.
• 3. Організаційна структура підрозділів (схема із зазначенням лінійно-функціональної, методичної та іншої підпорядкованості окремих ланок та працівників підрозділу).
• 4. Функції підрозділу.
• 5. Взаємини підрозділу з іншими ланками організації із зазначенням інформації, документації, одержуваної та переданої цим підрозділом (від кого і кому, терміни та періодичність).
• 6. Права підрозділу (не більше покладених нею функцій).
• 7. Відповідальність підрозділів (у межах наданих йому повноважень за неякісне, невчасне виконання).

Типові положення про підрозділи, у тому числі і по кадровій службі, містяться в спеціальній літературі, але потрібна їх адаптація, уточнення стосовно кожної конкретної організації.

Посадова інструкція - документ, що регламентує діяльність у межах кожної управлінської посади та містить вимоги до працівника, який обіймає цю посаду. Вона може бути складена на основі типових вимог до посади, що містяться в Кваліфікаційному довіднику посад керівників, спеціалістів та службовців, але з урахуванням соціально-економічних умов, що змінюються.

Щоб скласти якісну посадову інструкцію, необхідно глибоко вивчити ті процеси, роботи, які мають виконуватися відповідно до даної посади (або на даному робочому місці), а потім визначити вимоги до працівника, який обійматиме цю посаду, до його знань, навичок , Досвіду, тобто. скласти особистісну специфікацію

Документи технічного, техніко-економічного та економічного характеру містять правила, норми, вимоги, що регламентують стандарти всіх категорій та видів. До цієї групи документів можна віднести:

• 1. Норми планування приміщення та робочих місць.
• 2. Стандарти якості, ТУ продукції.
• 3. Нормативи організації праці керівників інженерних підрозділів.
• 4. Бізнес-план.
• 5. Кошторис витрат за виробництво.
• 6. Звіт про чисельність працівників організації.

Відповідальність забезпечення системи управління персоналом нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ стандартизації, відділ організації управління, юридичний відділ).

Нормативно-методичне та правове забезпечення системи управління персоналом.

Цілі та завдання нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом. Приклади довідкових, організаційно-методичних, техніко-економічних та технічних документів. Цілі та завдання складання посадової інструкції. Основні завдання правового забезпечення системи керування персоналом. Основні законодавчі акти, які регулюють трудові відносини.

Цілі та завдання нормативно-методичного забезпечення системи управління персоналом.

Нормативно-методичне забезпечення системи УП – це сукупність документів організаційного, організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, технічного, нормативно-технічного, техніко-економічного та економічного характеру, а також нормативно-довідкові матеріали, що встановлюють норми, прищепи, вимоги, характеристики, методи та інші дані, що використовуються під час вирішення завдань організації праці та УП та затверджені в установленому порядку компетентним відповідним органом або керівництвом організації.Нормативно-методичне забезпечення створює умови для ефективного процесу підготовки, ухвалення та реалізації рішень з питань УП. Воно полягає в організації розробки та застосування методичних документів, а також веденні нормативного господарства у системі УП. Відповідальність забезпечення системи УП нормативно-методичними документами несуть відповідні підрозділи апарату управління організації (відділ стандартизації, відділ організації управління, юридичний відділ).

Цілі: 1. встановлення державних гарантій, трудових прав і свобод громадян, створення сприятливих умов праці; 2. захист прав та інтересів працівників та роботодавця.

Завдання: 1. створення необхідних правових умов досягнення оптимального узгодження інтересів сторін трудових відносин,

2. організація праці, управління працею,

3. професійна підготовка та перепідготовка, підвищення кваліфікації, укладання колективних договорів та угод,

4. участь працівників у профспілках,

5. матеріальна відповідальність керівників та працівників у сфері праці,

6.нагляд та контроль за дотриманням трудового законодавства,

7. вирішення трудових спорів,

9. захист від безробіття та сприяння у працевлаштуванні,

10. своєчасна та в повному обсязі виплачена заробітня плата,

11. забезпечення права працівників щодо участі в управлінні організацією,

12. обов'язкове відшкодування шкоди, заподіяної йому у зв'язку з виконанням трудових обов'язків,

13. дотримання обов'язків сторін за працю. Договору,

14. забезпечення права працівника на захист своєї гідності.

Приклади довідкових, організаційно-методичних, техніко-економічних та технічних документів.

Нормативно-довідкові: 1.первинні операційні норми часу та розцінки; норми часу на виконання управлінських процедур, 2.виробничі норми та нормативи, отримані на основі первинних, 3.норми, встановлені вищестоящими організаціями або в централізованому порядку

організаційно-методичних: 1.законодавчі акти з питань праці та кадрів; 2. укази Президента РФ, постанови та розпорядження Уряду РФ з питань праці, оплати праці, охорони праці, зайнятості тощо; 3.керівні документи (положення, інструкції, правила) та інші документи Мінпраці та інших державних органів.

техніко-економічних: норми планування приміщення та робочих місць, стандарти якості, годинна тарифна ставка,

технічних документів:коефіцієнти відрахувань до фонду соціального страхування, медичного страхування, коефіцієнти доплати за понаднормові роботи, нормативи організації праці керівників інженерних підрозділів

Цілі та завдання складання посадової інструкції. Для кожної посади, що міститься у штатному розкладі, повинна бути розроблена посадова інструкція, що складається на основі Положення про підрозділ, кваліфікаційної характеристики, а також проведеного аналізу роботи (або робочого місця, посади) та складеного опису роботи (робочого місця, посади). МЕТА: Посадова інструкція визначає обов'язки, право та відповідальність кожного працівника, який обіймає певну посаду, починаючи із заступників керівника підрозділу. Діяльність перших осіб організації та його заступників регламентується її Статутом, а керівників підрозділів – Положеннями них.

Основні завдання правового забезпечення системи керування персоналом. Правове забезпечення системи УП полягає у використанні коштів та форм юридичного впливу на органи та об'єкти УП з метою досягнення ефективної діяльності організації. Основні завданняправового забезпечення системи УП – це: 1.правове регулювання трудових відносин, складаються між роботодавцями і найманими працівниками, 2. захист правий і законних інтересів працівників, які з трудових відносин.

Основні законодавчі акти, що регулюють трудові відносини: Цивільний кодекс РФ, Кодекс законів про працю, Закон РФ «Про колективні договори та угоди», Закон РФ «Про зайнятість населення в РФ», Закон РФ «Про порядок вирішення колективних трудових спорів (конфліктів)», Указ Президента РФ «Про соціальне партнерство та вирішення трудових спорів (конфліктів)».

Планування роботи з персоналом організації.

Сутність, цілі та завдання кадрового планування. Види планування. Рівень планування. Методи планування. Чинники що впливають систему кадрового планування.

Сутність до адрового планування полягає в наданні людям робочих місць у потрібний момент часу та необхідній кількості відповідно до їх здібностей, схильностей та вимог виробництва. Робочі місця з погляду продуктивності та мотивації повинні дозволити працюючим оптимальним чином розвивати свої здібності, підвищувати ефективність праці, відповідати вимогам створення гідних людини умов праці та забезпечення зайнятості.Цей метод управління персоналом здатний узгоджувати та врівноважувати інтереси роботодавців та роботодавців.

Кадрове планування здійснюється як у інтересах організації, і у інтересах її персоналу. Одною з завдань КП є врахування інтересів усіх працівників організації.

КП має дати відповідь на такі питання:

Скільки працівників, якої кваліфікації, коли і де вони будуть потрібні?

Як залучити потрібний і скоротити зайвий персонал без заподіяння соціальної шкоди;

Як краще використовувати персонал відповідно до його здібностей?

Яким забезпечити розвиток кадрів для виконання робіт, що вимагають нової, вищої кваліфікації та підтримки їх знань відповідно до запитів виробництва? ;

Яких витрат вимагатимуть заплановані кадрові заходи.

(таблицею) Цілі організації - КП в організації: Кадрові стратегії (розробка основ майбутньої кадрової політики організації, створення можливості посадового та професійного просування працівників, забезпечення розвитку кадрів для виконання робіт нової кваліфікації та адаптації їх знань до умов виробництва, що змінюються); Кадрові мети (визначення конкретних цілей організації та кожного працівника, які з кадрової стратегії, досягнення максимального зближення цілей організації та індивідуальних цілей працюючих); Кадрові завдання (забезпечення організації у потрібний час, у потрібному місці, у потрібній кількості та з відповідною кваліфікацією таким персоналом, який необхідний для досягнення цілей); Кадрові заходи (розробка плану кадрових заходів для реалізації конкретних цілей та завдань організації та кожного працівника, визначення витрат на реалізацію плану кадрових заходів).

ВидиКП. КП має багато вимірів. Крім тимчасового підрозділу (довгостроковий, середньостроковий, короткостроковий) важливим є підрозділ планування на стратегічний, тактичний та оперативний. Кожен із цих видів планування має свої цілі, заходи та потенціали за групами функцій кожної підсистеми системи управління персоналом.

Рівні КП: 1. стратегічне планування; 2. тактичне планування; 3. оперативне КП.

При стратегічному плануваннійдеться про проблемно-орієнтоване, довгострокове планування (на період від 3-х до 10-ти років). СП орієнтоване насамперед на певні проблеми. Воно переважно залежить від зовнішніх чинників (економічного, соціального, технічного розвитку). СКП є складовою СП організації. Стратегічні планові рішення є основними і внаслідок цього керівними рішеннями, стаючи основою тактичного планування.

При тактичному плануванніможна розуміти середньоорієнтоване перенесення кадрових стратегій на конкретні проблеми управління персоналом (терміном від 1-го до 3-х років). Воно має суворо орієнтуватися на цілі, поставлені СКП. У тактичному плані, порівняно зі СКП, значно детальніше фіксуються подробиці кадрових заходів.

Оперативне КП може бути охарактеризовано як короткострокове (терміном до 1-го року), орієнтоване досягнення окремих оперативних цілей. Оперативний план містить точно зазначені церії і конкретні заходи, створені задля досягнення цих цілей, і навіть виділені матеріальні кошти із зазначенням їхнього виду, кількості і часу. Оперативні плани відрізняються детальним опрацюванням подробиць, аніж глобальні стратегічні плани. Їх складання можливе лише з урахуванням точної інформації.

Методи КП. Вони обумовлені: видами оцінки потреби(1.кількісна – це аналіз організаційної структури (рівні управління), аналіз маркетингового плану, 2.якісна – це аналіз організаційної структури, аналіз вимог технологій, аналіз плану матеріально-технічного постачання, 3.тимчасова оцінка – це аналіз плану введення (різних заходів, тобто коли?), прогноз зміни чисельності та якості; організаційним фінансовим планом укомплектування(1.план заходів щодо розробки програми залучення персоналу, 2.розробка методів оцінки персоналу, 3.оцінка фінансових витрат, 4.оцінка витрат на підготовку до цих заходів) та оперативним розрахунком чисельності персоналу: загальними даними визначення необхідної чисельності є (1.производственная програма, 2.производственные норми, 3.планируемое зростання продуктивність праці, 4.струтура работ).

Чинники що впливають систему кадрового планування. Зовнішнє та внутрішнє середовище організації розкривається через зміст відповідних зовнішніх та внутрішніх факторів. Під зовнішнімифакторами розуміються умови, яке організація як суб'єкт управління, як правило, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення потреби у персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби. До зовнішніх факторів, що визначають зміст маркетингу персоналу, можна віднести фактори: загальноекономічна ситуація та стан галузі діяльності, розвиток технології, особливості соціальних потреб, розвиток законодавства, кадрова політикаорганізацій-конкурентів. Під внутрішніми чинниками розуміються такі чинники, які у значною мірою піддаються управляючому впливу з боку організації. Основні внутрішні чинники: цілі організації, фінансові ресурси, кадровий потенціал організації, джерела покриття кадрової потреби

Ділова оцінка персоналу.

Завдання, заходи щодо розробки методів ділової оцінки. Етапи проведення оцінок. Встановлення показників ділової оцінки. Способи (або методи), за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники.

Завдання, заходи щодо розробки методів ділової оцінки. Ділова оцінка персоналу- Це цілеспрямований процес встановлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій та властивостей) вимогам посади або робочого місця. На підставі ступеня зазначеної відповідності вирішуються такі основні завдання: - Вибір місця в організаційній структурі та встановлення функціональної ролі оцінюваного працівника; - Розробка програми його розвитку; - Визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці та встановлення її величини; - Визначення способів зовнішньої мотивації працівника. Крім того, ділова оцінка персоналу може допомогти у вирішенні деяких додаткових завдань: встановлення зворотного зв'язку з працівниками з професійних, організаційних та інших питань, а також задоволення потреб працівника в оцінці власної праці та якісних характеристик. Будь-яка організація припускається помилок ділової оцінки персоналу, тобто. має місце нереалістичність ділової оцінки, викликана об'єктивною або суб'єктивною невідповідністю оцінювача або методу оцінки вимогам, що висуваються. Усунути повністю помилки ділової оцінки навряд чи можливо, але необхідно прагнути максимально знизити їх негативний вплив. Для цього має бути чітко опрацьовано та реалізовано організаційний процес підготовки ділової оцінки. Цей процес передбачає виконання наступних обов'язкових заходів: - розробка методики ділової оцінки та прив'язка до конкретних умов організації; - формування оцінної комісії із залученням безпосереднього керівника випробуваного співробітника, фахівців вищого, рівного та нижчого рівня ієрархії, а також фахівців служби УП організації або спеціалізованих оціночних центрів; - визначення часу та місця проведення ділової оцінки; - Встановлення процедури підбиття підсумків оцінювання; - опрацювання питань документаційного та інформаційного забезпечення процесу оцінки; - консультування оцінювачів з боку розробника методики або фахівця, який володіє нею.

Етапи проведення оцінок. При розробці методики ділової оцінки особливу увагу слід приділити опису етапівпроведення оцінки: 1) збір попередньої інформації з індивідуальної, неузагальненої оцінки співробітника із боку суб'єктів оцінки; 2) узагальнення інформації, отриманої на попередньому етапі; 3) підготовка керівника до оцінної розмові з підлеглими співробітниками; 4) проведення оцінної бесіди та підведення її результатів; 5) формування керівником експертного висновку за результатами ділової оцінки та його подання до експертної комісії; 6) прийняття рішень експертної комісій по суті пропозицій, що містяться в експертних висновках.

Встановлення показників ділової оцінки є центральним питанням будь-якої ділової оцінки. Вони можуть характеризувати як загальні моменти, рівноцінні всім працівників організації, і специфічні норми праці та поведінки для конкретного робочого місця чи конкретної посади. У першому випадку показники оцінки визначають належність працівника до конкретної організаційно-соціальної системи; у другому – відповідність працівника професійним вимогам. При всьому різноманітті показників оцінки їх можна умовно розділити на кілька груп: 1) результативність праці («жорсткі» показники досить легко виміряються і охоплюються, як правило, інформаційною системою організації; «м'які» показники оцінки визначаються залежністю від суб'єктивної думки оцінювача та використовуються у підрозділах з обмеженою можливістю виміру конкретного результату); 2) умови досягнення результативності праці (розуміється головним чином здібності чи бажання до виконання загальних функційуправління як по відношенню до інших об'єктів впливу, так і по відношенню до самого себе); 3) професійна поведінка (охоплює такі сторони діяльності, як співробітництво та колективізм у роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності чи додаткового навантаження); 4) особистісні якості ( Головна проблемакриється без можливості безпосереднього спостереження властивостей особистості. Ці особливості застосування особистісних властивостей як показники оцінки персоналу потребують обережного та зваженого підходу при обов'язковому поєднанні з іншими групами показників).

Способи (або методи), за допомогою яких оцінюються ті чи інші показники:

Метод шкалювання:цей метод, що нагадує систему шкільних оцінок, не пов'язаний із великими витратами на розробку і тому зручний та економічний.

Метод альтернативного ранжування:має ряд недоліків: ненормована шкала ранжирування, підвищена суб'єктивність оцінки, неможливість достовірного висновку про якісну дистанцію між двома об'єктами, що оцінюються.

Метод анкет:не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачу пропонується перелік висловлювань образ співробітника. Оцінювач зазначає відповідність чи невідповідність конкретного висловлювання цьому образу.

Метод попарного порівняннядозволяє виявити найвищі рейтинги у різних співробітників за тим чи іншим показником оцінки через послідовне порівняння співробітників один з одним. Реалізація цього методу полягає у заповненні таблиць.

Метод заданого розподілу оцінок (примусового розподілу):іноді керівники підрозділів завищують оцінки своїх співробітників, для усунення подібного явища використовують цей метод - заздалегідь задаються відсотки розподілу оцінюваних працівників за рейтингами

Метод управління за цілями: попередньо не встановлюються показники оцінки. Ключова ідея методу полягає у вимірі результатів та ефективності праці співробітників, при якому встановлюється внесок працівника у досягнення цілей організації.

16. Витрати на персонал.

Аналіз та оцінка витрат на персонал. Класифікація витрат за персонал. Склад витрат організації на персонал за цільовим призначенням.

Аналіз та оцінка витрат на персонал. Витрати на персонал організації – загальновизнаний для країн з ринковою економікоюінтегральний показник, що включає сукупність витрат, пов'язаних із залученням, винагородою, стимулюванням, вирішенням соціальних проблем, організацією роботи та покращенням умов праці персоналу.

Оцінка витрат на персоналз погляду його цінності для організації виробляється за двома групами витрат: початкові(Витрати придбання) включають витрати на пошук, придбання та попереднє навчання працівників та відновлювальні(Витрати заміщення) - це сьогоднішні витрати, необхідні для заміни працюючого зараз працівника на іншого, здатного виконувати ті ж функції. Вони включають витрати на придбання нового фахівця, його навчання та витрати, пов'язані з відходом працюючого.

Оцінка витрат на робочу силу з позицій держави в основному зводиться до обліку в умовному грошовому вимірі наступних витрат: фонду заробітної плати працівників народного господарства, витрат із громадських фондів споживання на загальноосвітній та політичний розвиток, на придбання та підвищення кваліфікації професійної кваліфікації, на виплати під час хвороби, одиноким матерям та ін.

Оскільки в практиці вітчизняних організацій практично відсутній облік витрат на робочу силу з розрахунку на одного працівника при аналізідоводиться користуватися усередненими показниками з усього персоналу, наприклад, середні витрати на одного працівника, середній стаж його роботи.

Класифікація витрат на персонал за ознакою можливості та доцільності їх скорочення пов'язана з тим, що багато витрат на персонал, будучи за формою поточними витратами, що включаються до собівартості, і, отже, потребують постійної економії, по суті, являють собою капіталовкладення, що приноситиме віддачу протягом тривалого періоду та їх скорочення призведе до негативних наслідків, збитки від яких можуть перевищити самі витрати. Один із шляхів вирішення цієї проблеми – створення в організаціях спеціальних амортизаційних фондів, кошти яких мають стати постійними джерелом фінансування розвитку персоналу у зв'язку із старінням знань, необхідністю підвищення кваліфікації, перепідготовки персоналу тощо.

Класифікаційні ознаки (у дужках – види витрат за персонал): 1) фази процесу відтворення робочої сили (на виробництво робочої сили, на розподіл робочої сили, на споживання робочої сили); 2) статечно активності - здатність приносити в майбутньому дохід (початкові, відновлювальні); 3) рівень підходу (з позицій: держави, організації, працівника); 4) цільове призначення (на придбання працівників, на оплату праці та матеріальну винагороду, на розвиток персоналу, на підготовку, перепідготовку та підвищення кваліфікації працівників, на послуги соціально-побутового призначення, на соціальний захист та соціальне страхування, на покращення умов праці, медичного обслуговування ); 5) джерела фінансування (фонди громадських організацій, держава: держбюджет, позабюджетні джерела; організація: собівартість продукції \ послуг, прибуток, інші джерела; працівник); 6) характер витрат (прямі, непрямі); 7) час відшкодування (довготривалі, поточні); 8) обов'язковість витрат (обов'язкові, необов'язкові); 9) ставлення до доцільності скорочення витрат (резервоутворюючі, нерезервоутворюючі); 10) місце виникнення витрат (для кожної облікової ділянки (підрозділи організації))

Склад витрат організації на персонал за цільовим призначенням. За цільовим призначенням всі витрати організації на персонал прийнято поділяти на: основні(заробітна плата: відрядна та погодинна, оклади штатних співробітників, виплати позаштатним співробітникам, інші виплати) та додаткові (1.на підставі тарифів та законодавства: відрахування роботодавця на соціальне страхування та страхування від нещасних випадків, оплата відпусток, лікарняних, інвалідності, витрати на техніку безпеки та організацію праці, преміювання, інші витрати; 2) соціальні: транспортні витрати, оплата ЖКП , оплата медично-оздоровчих послуг, оплата навчання та підвищення кваліфікації, інші витрати)

17. Атестація персоналу організації.

Цілі атестації персоналу. Організація процесу атестації. Зміст, методи та процедура комплексної оцінки персоналу. Етапи проходження атестації. Об'єкти та показники атестаційної оцінки.

Цілі атестації персоналу. Атестація персоналу організацій – основної ланки управління – процедура визначення кваліфікації, рівня знань, практичних навичок, ділових та особистісних якостей працівників, якості праці та її результатів та встановлення їх відповідності (невідповідності) займаній посаді. Метоюпроведення атестації є раціональне розміщення кадрів та їх ефективне використання. Цілі: 1)адміністративні: підвищення, переклад, зниження, припинення трудового договору; 2) інформаційні (інформування працівників про відносний рівень їх кваліфікації, якості та результатів праці. Інформування про якісний склад персоналу організації, ступеня завантаження працівників та використання їх за спеціальністю, удосконалення стилю та методів УП організації); 3) мотиваційні (винагорода подякою, зарплатою, підвищенням. Вишукування резервів зростання продуктивності праці. Зацікавленість працівників у результатах своєї праці та всієї організації. Використання економічних стимулів та соціальних гарантій. Створення умов для більш динамічного та всебічного розвитку особистості.

Організація процесу атестації. Розрізняють чотири види атестації службовців (керівників, спеціалістів та ін. службовців): 1) чергова атестація(є обов'язковою всім і проводиться не рідше одного разу на два роки для керівного складу і не рідше одного разу на три роки для фахівців та ін. службовців); 2) атестація після закінчення випробувального терміну(Проводиться з метою вироблення обґрунтованих рекомендацій щодо використання атестованого працівника на основі результатів його трудової адаптації на новому робочому місці); 3) атестація при просуванні по службі(має виявити потенційні можливості працівника та рівня його професійної підготовки для зайняття вищої посади з урахуванням вимог нового робочого місця та нових обов'язків); 4) атестація під час переведення в інший структурний підрозділ(Проводиться в тих випадках, коли відбувається суттєва зміна посадових обов'язків та вимог, які пред'являються новим робочим місцем).

Перелік посад, що підлягають атестації, та строки її проведення встановлюються керівником організації у всіх підрозділах організації.

Зміст, методи та процедура комплексної оцінки персоналу. (У вигляді таблиць.). Комплексна оцінка персоналу управління: 1) Змістоцінки: 1. оцінка кандидатів на вакантну посаду (відбір), 2. поточна періодична оцінка (атестація). І до 1. і до 2. – а) оцінка ділових та особистісних якостей (об'єкти, критерії); б) оцінка якості праці (зміна та оцінка праці за часом, оцінка складності праці); в) оцінка результатів праці (безпосередні результати непрямі результати); 2) Методи оцінокта: а) методи виявлення показників (програма збору даних; збір даних: вивчення документів, бесіди, опитування, спостереження; обробка та оформлення (за довільною та заданою формою); б) методи вимірювання показників (натуральні та вартісні вимірювачі; умовні вимірювачі: бали) , Коефіцієнти;практичні методи: описові характеристики); 3) Процедура оцінки: а) місце оцінки; б) суб'єкт оцінки (хто її проводить); в) порядок оцінки (її періодичність); г) використання технічних засобів.

Етапи проходження атестації. Чотири етапи: 1) підготовчий(видається наказ про проведення атестації та затвердження складу атестаційної комісії, розробляється положення про атестацію; складається список співробітників, що підлягають атестації; готуються відгуки-характеристики (оціночні листи) та атестаційні листи на атестованих, інформується про трудовий колектив; атестації Проведення атестації здійснюється на основі графіків, які доводяться до відома атестованих не менше ніж за місяць до початку атестації, а документи на атестованих подаються до атестаційної комісії за два тижні до початку атестації), 2) етап оцінки співробітника та його трудової діяльності (у підрозділах, де працюють атестовані, створюються експертні групи. До їх складу входять: безпосередній керівник атестованого, вищий керівник, один - два фахівці цього підрозділу, працівник (ки) служби УП. Експертна група за відповідною методикою, здійснює оцінку показників рівня знань, умінь, навичок, якості та результатів праці атестованого), 3) етап проведення атестації (полягає у засіданні атестаційної комісії, на яке запрошуються атестовані та їх безпосередні керівники; розгляд всіх матеріалів, поданих на атестацію; заслуховуванні атестованих та їх керівників; обговорення матеріалів атестації, висловлювання запрошених, формування висновків та рекомендацій щодо атестації працівників ), 4) етап прийняття рішення за результатами атестації (формулюється висновок з урахуванням: - висновків та пропозицій, викладених у відкликанні керівника атестованого, - оцінок діяльності атестованого, зростання його кваліфікації, - оцінок ділових, особистісних та інших якостей атестованого та їх відповідності вимогам робочого місця, _ думок кожного члена комісії, висловлених при діяльності атестованого, - порівняння матеріалів попередньої атестації з даними на момент атестації та характеру змін даних, - думки самого атестованого про свою роботу, про реалізацію своїх потенційних можливостей)

Об'єкти та показники атестаційної оцінки.

При всьому різноманітті показників оцінки їх можна умовно розділити на кілька груп: 1) результативність праці («жорсткі» показники досить легко виміряються і охоплюються, як правило, інформаційною системою організації; «м'які» показники оцінки визначаються залежністю від суб'єктивної думки оцінювача та використовуються у підрозділах з обмеженою можливістю виміру конкретного результату); 2) умови досягнення результативності праці (розуміється головним чином здібності чи бажання до виконання загальних функцій управління як по відношенню до інших об'єктів впливу, так і по відношенню до самого себе); 3) професійна поведінка (охоплює такі сторони діяльності, як співробітництво та колективізм у роботі, самостійність у вирішенні тих чи інших завдань, готовність до прийняття додаткової відповідальності чи додаткового навантаження); 4) особистісні якості (головна проблема криється у відсутності можливості безпосереднього спостереження властивостей особистості. Ці особливості застосування особистісних властивостей як показники оцінки персоналу потребують обережного та зваженого підходу при обов'язковому поєднанні з іншими групами показників).

1. Формування кадрового резерву. Планування кар'єри.

Цілі роботи з резервом. Типи резерву. Принципи формування резерву. Етапи роботи із резервом. Методи роботи із резервом. Форми роботи із резервом. Етапи планування, типи кар'єри.

Цілі роботи з резервом. Основні зусилля у КП зосереджуються на створенні добре підготовленого резерву кандидатів на посади керівників нової формації, здатних у стислі терміни освоїти нову ділянку роботи та забезпечити ефективне вирішення завдань, що стоять перед ним. При цьому акцент робиться на створення резерву не «взагалі» підготовлених кандидатів, а на керівників цілком певного типу та рівня управління з урахуванням нових підходів до організації роботи державних структур та апарату управління економікою. Наявність кадрового резерву дозволяє заздалегідь на плановій основі, за науково та практично обґрунтованою програмою готувати кандидатів на новостворені та підлягаючі заміщенню вакантні посади, ефективно організувати навчання та стажування фахівців, включених напрямках та рівнях у системі управління.

Типи резерву. Видикадрового резерву: 1. за видом діяльності: 1) резерв розвитку (група фахівців і керівників, які готуються до роботи в рамках нових напрямів (при розробці нових товарів та технологій). Вони можуть вибрати один із двох напрямків кар'єри – професійну або керівну кар'єру); 2) резерв функціонування (група фахівців та керівників, які мають у майбутньому забезпечити ефективне функціонування організації. Ці співробітники орієнтовані на керівну кар'єру). за рівнем підготовленості: 1) група А – кандидати, які можуть бути висунуті на вищі посади в даний час; 2) група В – кандидати, висування яких планується у найближчі один – три роки.

Принципи формування резерву: 1) принцип актуальностірезерву передбачає врахування реальної потреби у заміщенні посад. Резерв на посаді повинен формуватися з розрахунку, що працівники, зараховані до нього, мають реальний шанс просунутися; 2) принцип відповідності кандидата посади та типу резервуговорить про необхідність враховувати вимоги до кваліфікації кандидата під час роботи на певній посаді; 3) принцип перспективності кандидата включає декілька вимог. Серед них орієнтація на професійне зростання, вимоги до освіти, віковий рівень, стаж роботи на посаді та динамічність кар'єри в цілому, стан здоров'я.

Етапи роботи із резервом. 1) Аналіз потреби у резерві.До початку процедури формування резерву мають бути виконані такі: а) прогноз зміни структури апарату; б) удосконалення просування працівників по службі; в) визначення ступеня забезпеченості резервом номенклатурних посад; г) визначення ступеня насиченості резерву з кожної посади чи групі однакових посад (скільки кандидатур із резерву посідає кожну посаду чи його групу). Підсумком виконання зазначених робіт є визначення поточної та перспективної потреби в резерві. 2) Формування та складання списку резерву,яке включає: а) формування списку кандидатів у резерв; б) створення резерву на конкретні посади. Підсумком другої стадії формування списку резерву є коригування попереднього списку оцінки та порівняння кандидатів. 3) П підготовка кандидатіввключає наступні етапи: а) індивідуальна підготовка під керівництвом вищого керівника; б) стажування на посаді на своєму та іншому підприємстві; в) навчання залежно від запланованої посади. Для підготовки резерву адміністрацією розробляються та затверджуються програми: загальна програма, спеціальна програма, індивідуальні програми.

Методи роботи із резервом.

Вирізняють такі методи навчання персоналу:

Навчання на робочому місці:

· Метод ускладнюються завдань;

· Зміна робочого місця;

· спрямоване набуття досвіду;

· Виробничий інструктаж;

· Метод делегування відповідальності та ін.

Навчання поза робочим місцем:

· Лекції;

· Ділові ігри;

· Розбір конкретних ситуацій;

· Конференції, семінари;

· Групи з обміну досвідом;

· Гуртки якості та ін.

Форми роботи із резервом. Усі особи, зараховані до резерву, підлягають обліку у кадрових службах. У особисті справи кандидатів на висування підшиваються атестаційні листи, документи підвищення кваліфікації, звіти за результатами стажувань, показники. У грудні кожного року в усіх органах виконавчої влади територіального та галузевого управління проводиться аналіз розміщення керівних кадрів, а також стану резерву на висування. При цьому проводиться оцінка діяльності кожного зарахованого до резерву працівника за минулий рік, приймається рішення про залишення його у складі резерву або про виключення. Виняток із резерву кадрів може бути здійснено у зв'язку з незадовільними показниками роботи на довіреній ділянці за результатами атестації, станом здоров'я, виходом на пенсію тощо.

Етапи планування, типи кар'єри. Ділова кар'єра – поступальне просування особистості будь-якій сфері діяльності, зміна навичок, здібностей, кваліфікаційних можливостей та розмірів винагороди, що з діяльністю; просування вперед по одному обраному шляху діяльності, досягнення популярності, слави, збагачення. Практика показала, що працівники часто не знають своїх перспектив у цьому колективі. Це говорить про погану постановку роботи з персоналом, відсутність планування та контролю кар'єри в організації. Планування та контроль ділової кар'єриполягають у тому, що з моменту прийняття працівника в організацію та до передбачуваного звільнення з роботи необхідно організувати планомірне горизонтальне та вертикальне просування працівника за системою посад чи робочих місць. Працівник повинен знати не лише свої перспективи на короткостроковий та довгостроковий період, а й те, яких показів

Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом

Технічне забезпечення системи керування персоналом

Основа технічного забезпечення системи керування персоналом- Це комплекс технічних засобів, тобто представлені централізовано та (або) автономні технічні засоби збору, зберігання, обробки, аналізу, передачі та виведення інформації, а також оргтехніка. Ефективність застосування технічних засобів має визначатися поліпшенням економічних показників роботи служби управління персоналом, а чи не зниженням постійних витрат.

У менеджменті узагальнено основні вимоги до комплексу технічних засобів системи управління персоналом.

1. Програмна, інформаційна, технічна сумісність засобів, що входять до комплексу.

2. Адаптованість до умов функціонування служби управління персоналом.

3. Можливість розширення з метою підключення нових технічних засобів та користувачів. При виборі техніки слід звернути увагу до: призначення; продуктивність обладнання; надійність та безвідмовність роботи; сумісність роботи устаткування різних типів, зокрема. персональних комп'ютерів; вартість обладнання; склад та чисельність обслуговуючого персоналу; площу, необхідну розміщення устаткування.

Вибір типу, моделі технічних засобів, що застосовуються в системі менеджменту персоналу підприємства, провадиться за класифікатором промислової продукції (з урахуванням змін), а також за допомогою різних каталогів. Ефективному формуванню комплексу технічних засобів системи управління кадрами сприяють уніфікація та стандартизація у сфері технічного забезпечення. Крім національних стандартів, при створенні технічної бази системи управління персоналом можуть використовуватися стандарти де-факто, які встановлюють провідні фірми-виробники відповідного обладнання, що визначають нормативи роботи технічних засобів.

Технічне забезпечення системи кадрового менеджменту може вимагати значних інвестицій. Слід пам'ятати у тому, що технічне забезпечення - найменш адаптована частина кадрової підсистеми, зміни технічних можливостей системи управління персоналом організації потрібні значні матеріальні витрати. Тому помилки при формуванні комплексу технічних засобів можуть призвести до тяжких наслідків.

До комплексу технічних засобів служби управління персоналом включають і засоби оргтехніки. Також при визначенні потреби в технічних засобах керівництву організації слід пам'ятати, що використання різних засобів оргтехніки приносить із собою скорочення трудомісткості окремих видів робіт із документами у 3 – 4 рази.

Нормативно-методичне забезпечення системи керування персоналом- це документи організаційно-методичного, організаційно-розпорядчого, організаційного, техніко-економічного, технічного, нормативно-технічного та економічного характеру та нормативно-довідкові відомості, що містять норми, правила, вимоги, методи та інші положення, що використовуються в процесі управління персоналом організації та затверджені в установленому порядку керівництвом компанії. Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом полягає в організації розробки та застосування нормативно-методичних документів, а також запровадження сукупності норм та правил у систему управління персоналом. Основними організаційними документамидля компаній є статут та установчий договір.
Розміщено на реф.
Далі важливим організаційно-розпорядчим документом у сфері управління людськими ресурсами є правила внутрішнього трудового розпорядку. Наступним значним документом є колективний договір.
Розміщено на реф.
Інші зазначені нижче документи організаційно-методичного та методичного характеру регламентують виконання функцій з управління персоналом: положення щодо формування кадрового резерву в організації, положення щодо організації адаптації працівників, положення щодо підтримки сприятливого психологічного клімату та запобігання конфліктам, положення щодо матеріальних компенсацій працівникам, інструкції щодо дотримання правил техніки безпеки Найважливішими внутрішніми організаційно-регламентуючими документами є положення про відділ та посадова інструкція.

Посадова інструкція є найважливішим організаційно-розпорядчим документом у системі менеджменту організації та системі управління персоналом, на базі яких будується розподіл обов'язків у структурних підрозділах, ефективне їх використання для досягнення цілей організації. Основний зміст посадових інструкцій полягає у наданні більшої прозорості трудовому процесу, полегшенні адаптації нового співробітника, забезпеченні контролю за роботою співробітника та власного самоконтролю, в освітніх функціях, завдання стандартів та технології виконання поставлених завдань.

Детальна посадова інструкція має складатися з таких частин: загальні положення, вимоги до кваліфікації (рівень освіти, знань, умінь, навичок, що відповідають названій посаді), посадові обов'язки, критерії успішності виконання трудових обов'язків, права працівника, відповідальність спеціаліста. У результаті виходить досить великий документ, проте це детальне уявлення надалі дає можливість зробити процес управління підпорядкованими чіткішим, зрозумілим і прозорим.

Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом – поняття та види. Класифікація та особливості категорії "Нормативно-методичне забезпечення системи управління персоналом" 2014, 2015.

Нормативно методичне забезпечення системи управління персоналом є збиранням певного роду документів, які допомагають регулювати багато сфер діяльності, починаючи від інформаційної і закінчуючи економічною. Завдяки такій документації керівник може грамотно оформити. трудову діяльністьсвого підприємства. Щоб правильно скласти дані паперу, необхідно знати, що саме вони включають і які вимоги до цього варто пред'являти.

Інформаційно-технічне управління

Інформаційно-технічне забезпечення керівництва підлеглим персоналом позначається документами, які роз'яснюють обсяги, розподіл та форму ознайомлювальних матеріалів. Саме вона має поширюватися в організації у СУП та регулювати роботу кожного співробітника.

В інформаційну сферу включають нормативно-довідкові, техніко-економічні, оперативні та системні папери. Для гарантії виконання поставлених завдань дана інформація повинна відповідати таким правилам:

1. Бути комплексним. Інформаційне забезпечення системи управління персоналом має повноцінно відображати всі сфери трудових занять - технічні, технологічні та економічні моменти.
2. Бути своєчасною. Вся інформація повинна надаватися в потрібний момент і не пізніше, ніж робота закінчується.
3. Бути системною. Від того, чи є перерви у надходженні необхідних даних, залежатиме ефективність управління та виконання роботи підлеглими.
4. Бути правдивою. Інформація має бути перевіреною, і в ній обов'язково має спостерігатися логіка.

Від того, наскільки точно виконуватимуться поставлені вимоги, залежатиме інформаційне забезпечення служби управління персоналом.

Нормативно-методичне управління

І тут контроль роз'яснюється у документах організаційного і методичного характеру, соціальній та паперах організаційно-технічного і технічного плана. Тут також керуються нормативно-технічною та техніко-довідковою документацією. До документів нормативно-методичного плану входять нормативно-довідкові виписки, норми та правила, а також встановлені вимоги, що регламентують діяльність у кожній сфері підприємства.

Щоб кожен відділ своєчасно отримував свій пакет нормативно-методичних рекомендацій, роботу має якісно та своєчасно виконувати відділ стандартизації, юридичний та відділ управління.

Існує ряд типових документів, які є базою для розробки внутрішньої документації. Один із найголовніших документів — Правила внутрішнього розпорядку на підприємстві.

Щоб дотримувалися правові основи управління персоналом, необхідно, щоб він містив у собі такі обов'язкові положення:

• загальні положення;
• правила прийому на роботу та звільнення з підприємства;
• главу, яка розписує всі функціональні обов'язки кожного працівника організації;
• роз'яснення трудового дня щодо його початку, закінчення та обідньої перерви;
• має бути глава, присвячена заохоченням та покаранням (її можна ділити на 2 окремі частини).

Правове забезпечення системи управління персоналом має на увазі наявність ще одного обов'язкового документа — колективного договору. Він є угодою, яка укладається між робочим колективом та адміністрацією організації. Такі документи з управління персоналом готуються службою кадрів, юристами та безпосередньо представниками відділу управління.

До цієї документації зараховують документи, що регулюють функціональні обов'язки працівників з управління працівниками підприємства:

• документи, що обґрунтовують формування резерву кадрів на підприємстві;
• документи, у яких прописано допомогу успішної адаптації трудящих;
• рекомендації, що обумовлюють організацію відбору та підбору кожного працівника на конкретну посаду;
• положення, що регулюють взаємовідносини у трудовому колективі;
• документи, у яких прописано моменти стимуляції кожного працівника, оплата його праці;
• правила техніки безпеки.

Документаційне забезпечення системи управління персоналом включає положення про конкретний підрозділ. Цей документ є зведенням правил, які регулюють роботу кадрової служби, а точніше — її завдання, права та обов'язки.

У такому документі мають бути обов'язково прописані наступні моменти:

• загальні становища — тут позначається тип підпорядкування з урахуванням існуючих нормативно-правових документів;
• основні завдання, функції та цілі служби;
• які взаємини кадрового підрозділу з іншими службами підприємства;
• права кадрової служби;
• відповідальність.

Якщо документи, що регламентують управління персоналом, будуть складені відповідно до вимог, то на підприємстві вдасться уникнути всіляких форс-мажорних обставин. Особливо це стосується звільнення, адже дана процедура досить педантична.

Що таке посадова інструкція

Даним документом називають зведення правил та вимог, які мають бути присутніми в рамках управлінської праці. У цих паперах відображають вимоги підприємства до конкретного співробітника, а точніше, до його посади. Щоб скласти такі вимоги, необхідно керуватись тарифно-кваліфікаційним довідником.

Правильна посадова інструкція складається на основі:

• вивчених процесів роботи, які у майбутньому потрібно виконувати співробітнику на конкретному службовому місці;
• вимог, що висуваються керівництвом підприємства на конкретну посаду;
• визначаються самі вимоги, яким мають відповідати знання, досвід та особиста кваліфікація потенційного працівника.

Щоб провести аналіз робочого місця, необхідно визначити максимально значущі характеристики праці певної посади. Зазвичай такою роботою займається спеціаліст — аналітик, який враховує всі моменти, починаючи зі специфіки підприємства та закінчуючи показником відповідальності посади.

Правова сторона

Правове забезпечення управління персоналом є раціональне використання коштів і форм впливу юридичного характеру, які спрямовані на об'єкти та органи управління. Це дозволяє досягати ефективної діяльності підприємства. Правове забезпечення має свої завдання:

1. Регулює трудові відносини, які складаються між співробітниками, які давно працюють на підприємстві, та новоприбулими.
2. Захищає права та законні інтереси співробітників. Для цієї мети якраз і складаються трудові договори, де ці відносини прописуються.

Правове забезпечення системи управління повинно включати наступні моменти:

• контроль за дотриманням і виконанням норм чинного законодавства в країні, що регулюють трудову діяльність та трудові відносини;
• обов'язково присутня розробка та затвердження основних нормативних та ненормативних положень, що стосуються організаційних, розпорядчих та економічних аспектів трудової діяльності;
• висування пропозицій щодо змін документації або їх скасування у застарілих положеннях, які на даний час могли втратити свою силу чи актуальність.

Правове забезпечення управління персоналом завжди лягатиме на керівника організації.

Він уже у свою чергу може розбивати на сфери деякі моменти та віддавати їх у виконання своїм заступникам. Але головний контролюючий орган – юридичний відділ.

Основна документація

На будь-якому підприємстві потрібна кадрова служба. Саме вона має безпосередній контакт із усіма трудящими. У її прерогативу входить прийом та звільнення працівників, недопущення конфліктні ситуації, Переведення з однієї посади на іншу. І якщо регулювання спірних моментівможна вирішити за допомогою своїх комунікативних здібностей, два інших питання повинні мати документальну базу.

Кадрове та документаційне забезпечення системи управління персоналом досягається шляхом вивчення нормативної бази. Для цього користуються такими актами централізованого регулювання:

• Цивільним кодексом;
• Кодексом законів про трудову діяльність;
• законом «Про колективні угоди та договори»;
• законом "Про порядок вирішення колективних трудових спорів";
• законом "Про зайнятість населення";
• законом «Про організації»;
• законом «Про соціальне партнерство»;
• законом "Про підприємництво".

Усі ці правові акти забезпечують правильну з усіх позицій організацію праці для підприємства.

Документаційне забезпечення

Обов'язково варто торкнутися і сторони документаційного забезпечення. Тут в основу береться діловодство, яке регулює початок і кінець роботи з кожним папірцем. Тут виділяються основні завдання:

• розробляються та складаються положення, які регулюватимуть роботу системи управління персоналом та визначатимуть область точних обов'язків кожного працівника кадрів;
• своєчасне отримання та обробка кореспонденції та інших документів, що передаються;
• якщо комусь із співробітників слід мати або підписати який-небудь документ, то кадри повинні виконати це вчасно або проконтролювати виконання поставленого завдання;
• розробка та друк належної документації;
• забезпечують реєстрування, облік та зберігання всіх необхідних документів, згідно з наявною номенклатурою організації;
• якщо виникає необхідність розмножити та роздати якийсь кадровий документ між співробітниками підприємства, то кадровик зобов'язаний цим займатися;
• контроль не лише за веденням документації, а й за виконанням прописаного у ній;
• повинні передавати документи як по горизонтальним зв'язкам, а й у вертикальним.

Звичайно, діловодство на різних підприємствах може відрізнятись один від одного, адже одні організації можуть мати з десяток працівників, а в інших буде сотня. Саме тому цією сферою можуть займатися не лише кадрові служби, а й допоміжні — секретаріат, канцелярія тощо. буд. Найчастіше, щоб упоратися з поставленим обсягом завдань, керівники використовують у своїх організаціях змішані форми робіт — централізовану та децентралізовану одночасно.