Характеристика професійного навчання. Підвищення професійного рівня: як вибрати програму чи курс

1 Підготовка та перепідготовка робітників.

Підготовка нових робочих - це початкове професійне навчання осіб, які раніше не мали робочої спеціальності.

Підготовка кваліфікованих робітників здійснюється у професійно-технічних училищах, а також у навчальних комбінатах та безпосередньо на виробництві.

Підготовка нових робітників здійснюється на підприємстві за індивідуальною, груповою та курсовою формами навчання. Вони включають як виробниче навчання, а й вивчення теоретичного курсу обсягом, що забезпечує освоєння професійних навичок початкової кваліфікації, необхідні умовах механізованого і автоматизованого виробництва. Терміни такого навчання становлять 3 місяці залежно від складності професії та спеціальності. Закінчується навчання складанням кваліфікаційного іспиту та присвоєння робітнику певного тарифного розряду.

При індивідуальній формі підготовки кожен, хто навчається, прикріплюється до висококваліфікованого робітника, майстра або іншого фахівця або включається до складу бригади, де його виробничим навчанням керує бригадир або інший член бригади. Теоретичний курс індивідуальної підготовки вивчається учням самостійно. При груповій формі учні об'єднуються у навчальні бригади та виконують роботу згідно з навчальною програмою під керівництвом бригадирів-інструкторів. Чисельний склад навчальних груп встановлюється залежно від складності професії, що опановується, і виробничих умов. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ИНФРА-М, 2002, с.79.

Курсова форма підготовки використовується для навчання робітників особливо складним професіям, що вимагають значного обсягу теоретичних знань різного виду робіт, якими неможливо опанувати не робоче місце.

Теоретичне навчання при цьому проводиться у навчально-курсових комбінатах, на курсах, що постійно діють, створюваних галузевими міністерствами, а також у вечірніх відділеннях ПТУ (за договорами за рахунок коштів підприємства). Терміни підготовки нових робітників визначаються нормативними документами та не підлягають скороченню, за винятком осіб, які мають технічну освіту. Теоретичні заняття та виробниче навчання проводиться у межах тривалості робочого дня.

Перепідготовка - отримання нової спеціальності у складі осіб, мали робочу професію задоволення потреби підприємства міста і ринку праці даної спеціальності.

Розглянемо особливості організації процесу перепідготовки для підприємства. Найбільше широко вона практикується на підприємствах, орієнтованих у своїй кадровій політиці на власну робочу силу. Необхідність у перепідготовці викликають такі процеси, як вивільнення працівників та його планове просування, внутрішньозаводська плинність працівників.

Слід мати на увазі, що перепідготовка стосується не тільки робочих, що вивільняються, але і робочої сили при формуванні низки професій широкого профілю. У цьому випадку перепідготовка повинна тісно пов'язуватися з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників, а основна її форма - це суміжні та другі професії.

Особливість перепідготовки кадрів – контингент робітників, яких вона охоплює. Це в основному робітники середнього та старшого віку, які пропрацювали певний час за певною професією, що накладає свою специфіку на навчання.

Управління процесом перепідготовки працівників передбачає:

ü визначення масштабів перепідготовки та факторів, що впливають на неї;

ü вибір форм перепідготовки з урахуванням досягнення потрібного результату з мінімізацією коштів на її проведення;

ü проведення соціологічних досліджень серед контингенту працівників, що вивільняється.

Структура вакантних робочих місць та їх вимоги до кваліфікації робочої сили, а також структура робочих, що вивільняються, за рівнем кваліфікації та визначає характер перепідготовки. Перепідготовка кадрів проводиться за рахунок коштів, що відносяться на собівартість продукції. При розрахунку коштів, необхідні перепідготовку кадрів, повинні враховуватися як витрати сам процес навчання, а й матеріальне забезпечення працівників у процесі їх переподготовки. |

2. Навчання робітників другим професіям.

Навчання другим професіям – це підготовка робітників, які вже мають професію з основної діяльності з метою отримання додаткової з початковим рівнем кваліфікації для даного структурного підрозділу. Навчання другим професіям організується для розширення їхнього професійного профілю, підготовка до роботи в умовах застосування прогресивних форм організації та оплати праці.

Навчання другим професіям організується підвищення професійної майстерності робочих, розширення їх виробничого профілю, підготовки до роботи у умовах бригадної чи інший колективної формі організації праці, і навіть по суміщенню професіям. Раніше навчання робітників другим професіям вважалося однією з форм підвищення кваліфікації. Однак щодо організації навчального процесу та змісту використовуваної навчальної документації воно нічим не відрізняється від перепідготовки. Різниця була лише в тому, що після перепідготовки робітник починав працювати за новою професією, продовжуючи працювати за колишньою чи основною. До того ж на практиці та після освоєння другої професії він нерідко перемикався на неї.

Таким чином, подібне розмежування мало формальний характер.

Підвищення рівня кваліфікації за другою професією здійснюється для робітників основної професії на виробничо-економічних курсах. Термін освоєння другої професії мінімального рівня повинен перевищувати 3-х місяців, у своїй не допускається скорочення спеціального курсу охорони праці.

3. Підвищення кваліфікації робітників.

Підвищення кваліфікації, як і набуття знань, навичок та умінь, є результатом самої виробничої діяльності.

Підвищення кваліфікації робітників – це навчання, спрямоване на послідовне вдосконалення професійних знань, умінь та навичок майстерності за наявними професіями.

Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає:

1. виробничо-технічні курси;

2. курси цільового призначення;

3. школи передових прийомів та методів праці;

4. курси бригадирів;

5. самостійно

Виробничо-технічні курси, як найбільш масова форма, створюється з метою підвищення виробничих умінь і технічних знань робітників до необхідного для виконання ними робіт рівня, з метою підвищення кваліфікації робітників у межах цієї професії та спеціальності.

Чисельність учнів від 5 до 30 осіб у групі. Тривалість навчання кожної навчальної групи встановлюється індивідуально не більше трьох місяців (з відривом від виробництва) до шести (без відриву від виробництва). Навчання виробничо-технічних курсів закінчується складанням іспиту. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ІНФРА-М, 2002, с.103-105.

Курси цільового призначення створюються безпосередньо на підприємствах вивчення нової техніки, устаткування, технології, техніки безпеки, прогресивних форм організації праці. Їхнє завдання - короткострокове навчання новоприйнятих на підприємство кваліфікованих робітників для того, щоб протягом першого місяця роботи на підприємстві вони могли засвоїти особливості технологічних процесів.

Навчання ведеться у навчальних групах чисельністю від 5 до 30 осіб за навчальними цільовими програмами тривалістю навчання, як правило, до 3-х місяців. Курси закінчуються прийомом іспитів.

Школи передових принципів та методів праці створюються з метою масового освоєння робітниками прийомів та методів праці передовиків та новаторів виробництва, бригад колективів, що досягли високих техніко-економічних показників, у порівнянні з колегами з праці.

Навчання включає практичні заняття на робочому місці, що проводяться викладачами, а також теоретичні заняття, що проводяться фахівцями.

Тривалість шкіл від 30 до 100 годин, у тому числі на теоретичну підготовку приділяється 15-25% часу, але не менше 6 годин. Школи закінчуються проведенням підсумкового заняття з доповіддю керівника школи та консультанта про досягнуті результати.

Підвищення кваліфікації пов'язані з певними витратами як підприємствам, так працівника. Це витрати на оплату викладачам, оренду приміщень, придбання матеріалів тощо. Тому підвищення кваліфікації та навчання з відривом від виробництва, внаслідок чого підприємство зазнає тимчасових труднощів, має бути організовано таким чином, щоб результат від цього – більш високий рівень продуктивності праці, якість продукції внаслідок освоєння нових технологій, обладнання, прийомів та методів праці – перекривав витрати .

Підвищення розрядів насамперед проводиться робітникам, у яких більш високий рівень теоретичних знань та професійний досвід, які освоїли другі та суміжні професії, застосовують раціональну організацію праці на своєму робочому місці, пройшли навчання на виробничо-економічних курсах, мають встановлене для даної професії та розряду загальну освіту або навчаються у технікумі, інституті; добре знають технологічний процес роботи, правила технічної експлуатації устаткування, норми витрати енергії.

Освіта співробітників може відбуватися на кількох рівнях.

Перший рівень - навчання керівників та топ-менеджерів компанії, і тоді йдеться про зміну стратегії компанії та про серйозні нововведення, які будуть можливі після навчання керівного складу компанії та отримання ними нового бачення.

Наступний рівень: навчання менеджерів різної ланки, починаючи від середньої ланки та закінчуючи молодшими менеджерами. Цей рівень також приносить компанії оновлення, оскільки задає компанії новий ритм роботи, дає співробітникам нові знання і технології, які можуть допомогти в конкурентній боротьбі. До того ж, слід врахувати, що у компанії, яка навчає своїх співробітників, нижча плинність кадрів. Молодим менеджерам на сьогоднішній день вже нецікава одна тільки заробітня плата, їх цікавить рівень просування кар'єрними сходами і можливість на цій роботі навчитися чогось нового. Не вивчати вченого // Відомості – 2007, № 1.

Згідно з даними опитування, проведеного в листопаді 2005 року в 136 компаніях Москви, з'ясувалося, що однією з найбільш витратних статей витрат компанії є корпоративне навчання.

Ось які дані були отримані під час дослідження:

79% компаній організують навчання топ-менеджерів та молодих співробітників.

17% компанія проводять навчання обслуговуючих підрозділів.

20-40% всього HR-бюджету йде в кожній другій компанії на навчання менеджерів середньої ланки та спеціалістів.

20% HR-бюджету йде в 47% компаній на навчання топ-менеджерів, і 42% компаній витрачають на ці цілі від 20 до 40%.

75% фірм витрачають з цією метою менше 20% від HR-бюджету,

стільки ж витрачається і навчання співробітників обслуговуючих підрозділів. Навчання молодих співробітників для компаній дещо менш затратне.

До 80% основної частини коштів на навчання йде на оплату зовнішніх тренінгових послуг.

До 11% витрачається на організацію внутрішнього навчання.

До 27% всіх коштів на навчання займають інші освітні послуги: навчання за програмою МВА та курси з удосконалення англійської мови.

42% компаній зазначили, що мають систему оцінки ефективності зовнішніх тренінгових послуг.

29% компаній мають таку систему для оцінки внутрішнього навчання.

Скільки ж обходиться компанії навчання одного співробітника на різних рівнях?

Навчання топ-менеджера: у бізнес-школах Москви навчання протягом двох років за програмою МВА коштуватиме від 6 до 25 тисяч доларів. Середня вартість програм - 10 тисяч доларів. Чи багато це чи мало? Все залежить від тієї оцінки, з якою підходитимемо цій освіті. Самі випускники МВА вважають, що навчання у бізнес-школі дуже багато їм дало і з погляду набуття певних навичок, і щодо відкриття нового погляду на бізнес. Ще важливий аспект – набуті зв'язки, які пізніше використовуються випускником МВА протягом довгих років. До того ж, спеціальності, яким навчають у бізнес-школах, найперспективніші для бізнесу: мистецтво бути лідером, стратегічне моделювання, менеджмент та маркетинг усіх рівнів, психологія, корпоративне управління тощо. Наприклад, Микола Миколаїв, генеральний директор "ЛУКОЙЛ-Нижньоволжськнафта", вважає, що якщо бізнес освіта високої якості і може принести реальну користь компанії, тоді воно для бізнесмена необхідне, і що всі провідні менеджери його компанії, крім професійної освіти, мають бізнес-освіту.

Навчання менеджера середньої ланки: де і як можна вивчати менеджерів компанії, і скільки це обійдеться? Вчити найкраще на короткострокових тренінгах та семінарах. Відірвати співробітника на місяць-два від роботи погодяться лише в небагатьох компаніях, а ось послати співробітника на тренінг, який триває день-два, цілком реально. Семінари, як правило, продовжуються один день.

Тренінг замовляється таким чином: запрошується тренер з компанії, яка надає такі послуги, який вивчає ту проблему, яка склалася в компанії, і вже потім рекомендує той чи інший тренінг. На сьогоднішній день у Москві існує безліч консалтингових та тренінгових компаній, які надають освітні послуги.

Як вибрати найкращу? Можна по інтернету, тому що освітній ринок на сьогоднішній день у Москві вже склався, і основні гравці вже визначилися, вони працюють уже не один рік на ринку і мають досить великий асортимент різних тренінгів. Можна відвідати одну з освітніх виставок, які постійно проходять у Москві та де представлено, як правило, багато цікавих тренінгових компаній зі своїми тренінгами.

Практично відсутні програми, пов'язані з підготовкою кадрів вищої кваліфікації (зокрема менеджерів), реалізацією проблем якості, продуктивності, підвищення мотивації працівників. Відсутність належного кваліфікованого контролю за виконанням робіт та недостатній професіоналізм персоналу привели останнім часом до низки найбільших техногенних катастроф.

Професійне навчання у багатьох галузях промисловості має на меті не поповнити по-справжньому професійні знання та вміння, а лише отримати черговий тарифний розряд, підвищити тарифну ставку після спрощених формальних процедур атестування. При цьому недооцінюється реальний рівень майстерності, від якого залежить якість праці та соціальна захищеність працівників. Наявна тенденція розвитку функціональної неграмотності кадрів, тоді як за ринкових відносин передбачається тенденція та розвитку попиту ринку праці, орієнтованого на висококваліфіковану працю.

При виборі тренінгу треба керуватися потребами компанії. Тренінги існують найрізноманітніші: це тренінги з продажу, і вміння розмовляти з клієнтом по телефону, і різні маркетингові технології тощо. Якою є орієнтовна ціна тренінгу? Семінар на один день для групи з 6-10 осіб обійдеться близько 5 тисяч рублів. Тренінг на один – три дні, для групи з 10 осіб, орієнтовно коштуватиме від 20 до 60 тисяч рублів. Ціна варіюється в залежності від кількості осіб у групі, тривалості тренінгу, від теми тренінгу.

Є правило: що більше група, то більша знижка. Якщо компанія стає постійним клієнтом тренінгової компанії, для неї також можливі різні знижки. Найголовніше, що можна замовити тренінг безпосередньо під специфіку своєї компанії.

Контрольна робота

розділ «Технологія професійного самовизначення»

(Для учнів 11 класу)

Прізвище, ім'я ____________________________________ клас 11_____

Інструкція для учнів

Тестові завдання забезпечують можливість об'єктивної оцінки Ваших знань та умінь у балах за єдиними критеріями.

До початку виконання тестового завдання уважно повністю прочитайте завдання.

Виконуйте завдання у запропонованій послідовності.

Не затримуйтесь надто довго, якщо не зможете виконати певне завдання, переходьте до наступного, краще повернутися до нього наприкінці, якщо залишиться час.

У тестовому завданні з вибором правильних відповідей може бути одна або декілька. Знак "+" або "V" поставте навпроти правильної відповіді.

Тестове завдання вважається виконаним, якщо у ньому зазначені чи записані всі правильні відповіді та не зазначено жодної неправильної відповіді.

За кожне правильно виконане тестове завданняучасник конкурсу отримує – 1 бал, якщо неправильно виконано – 0 балів.

За цим комплектом можна отримати максимальну кількість – 9 балів.

Починайте виконання завдання.

1.Що слід розуміти під спеціалізацією: документом; джерелом існування. 2. Що слід розуміти під професією: а. Вид заняття у межах однієї професії; б. Вужча сфера діяльності в рамках конкретної спеціальності, придбання глибших знань та навичок та концентрація діяльності в цій галузі; в. Ступінь готовності до будь-якого виду праці, рівень підготовленості, які підтверджені певнимдокументом; м. Рід трудової діяльності, що вимагає спеціальної підготовки, знань та досвіду і є зазвичай джерелом існування. 3.До спеціальностей відносяться: а. Лікар терапевт;б. Вчитель; м. Слюсар; д. Інженер 4. Що стосується предметів праці: а. природа; б. Техніка; в. Знакова система;м. Людина; буд. Художній образ; е. Знаряддя виробництва 5. Який компонент не входить до змісту культури праці: а. Технологічна дисципліна; б. Раціональна організація робочого місця; в. Дотримання умов безпеки праці; м. Технологічний процес 6. Види професійної етики: а. Медична; б. Управліно - адміністративна; в. Педагогічна;м. Громадська 7. Що слід розуміти під «кар'єрою»: вигоди, благополуччя; 8. Що слід розуміти під вертикальною кар'єрою: 9.Де здійснюється середній рівень професійної підготовки: 10. Що слід розуміти під спеціальністю: а. Вид заняття у межах однієї професії; б. Вужча сфера діяльності в рамках конкретної спеціальності, придбання глибших знань та

навичок та концентрація діяльності в цій галузі;

в. Ступінь готовності до будь-якого виду праці, рівень підготовленості, які підтверджені певнимдокументом; р. Рід трудової діяльності, що вимагає спеціальної підготовки, знань та досвіду і є зазвичай джерелом існування. 11. Що слід розуміти під кваліфікацією: а. Вид заняття у межах однієї професії; б. Вужча сфера діяльності в рамках конкретної спеціальності, придбання глибших знань та навичок та концентрація діяльності в цій галузі; в. Ступінь готовності до будь-якого виду праці, рівень підготовленості, які підтверджені певнимдокументом; р. Рід трудової діяльності, що вимагає спеціальної підготовки, знань та досвіду і є зазвичай джерелом існування. 12.До професій відносяться:

А. Лікар – терапевт;

Б. Вчитель;

В. Продавець продовольчих товарів;

Г. Слюсар;

Д. Інженер

13. Що стосується знарядь виробництва: а. машини; б. Інструменти; в. Вимірювальні прилади; м. Автоматичні пристрої; д. Виробничі будівлі 14. Який елемент не входить у поняття "культура праці": а. Організація трудового процесу; б. Підготовка робочого місця; в. Забезпечення безпеки роботи;м. Оплата праці. 15. Види професійної етики: а. Правова; б. Інженерна; в. Засобів масової інформації;м. Моральна 16. Що слід розуміти під «кар'єризмом»: а. Швидке досягнення популярності, успіхів у службовій чи якійсь іншій діяльності, матеріальній вигоди, благополуччя; б. Отримання матеріальних благ, вигод, влади, нагород незаслуженим чи нечесним чином; в. Активне досягнення людиною успіхів у професійній діяльності 17. Що слід розуміти під горизонтальною кар'єрою: а. Посадове зростання, просування службовими сходами; б. Зростання професійної майстерності; в. Швидке досягнення популярності18.Де здійснюється початковий рівень професійної підготовки: а. У загальноосвітніх школах, ліцеях, гімназіях; б. у професійних училищах, на виробництві; в. У середніх спеціальних навчальних закладах(Коледжах, технікумах, училищах); м. У вищих навчальних закладах
19. Як ти ставишся до порад: А) уважно вислухаю і прийму до уваги Б) іноді вони мені просто необхідніВ) дратують Г) дратують Д) індиферентно
20. Твій спосіб організовувати свою трудову діяльність: А) найбільше люблю керувати Б) не люблю працювати поодинці, обов'язково візьму собі когось на допомогу В) вдаю, що працюю, чекаючи, поки інші виконають і мою частину роботи, при цьому примудряюся зберігати з усіма гарні відносини Г) не люблю, коли хтось лізе з настановами Що скажуть, те і зроблю в точності і в термін, а якщо що не так - значить, розпорядження були віддані некоректно
21. Ти себе відносиш: А) до гуманітарій Б) до математиків, програмістів, конструкторів В) до відважних дослідників Г) до любителів задоволень та спокою Д) до керівних та напрямних

Критерії оцінювання результатів виконання.

За кожну правильну відповідь 1 бал

Максимальна сума балів за роботу – 21 бал.

Оцінки «5» ставиться, якщо учень набрав 21-20 балів

«4» ставиться, якщо учень набрав 19-18 балів

«3» ставиться, якщо учень набрав 17-7 балів

«2» ставиться, якщо учень набрав 7 балів і менше

Загальнонавчальні вміння, навички та способи діяльності

Визначення адекватних способів вирішення навчальної задачі на основі заданих алгоритмів.

Комбінування відомих алгоритмів діяльності у ситуаціях, які передбачають стандартне застосування однієї з них.

Творче рішення навчальних та практичних завдань: уміння мотивовано відмовлятися від зразка, шукати оригінальні рішення; самостійне виконання різних творчих робіт; участь у проектній діяльності.

Наведення прикладів, добір аргументів, формулювання висновків. Відображення в усній чи письмовій формі результатів своєї діяльності.

Вибір та використання засобів комунікації та знакових систем (текст, таблиця, схема, креслення, технологічна карта та ін.) відповідно до комунікативного завдання.

Використання для вирішення пізнавальних та комунікативних завдань різних джерел інформації, включаючи Інтернет-ресурси та інші бази даних.

володіння вміннями спільної діяльності: узгодження та координація діяльності з іншими її учасниками; об'єктивне оцінювання свого внеску у вирішення спільних завдань колективу.

Оцінювання своєї діяльності з погляду моральних, правових норм, естетичних цінностей.

Результати навчання Результати навчання представлені у Вимогах до рівня підготовки та містять три компоненти: знати/розуміти – перелік необхідних для засвоєння кожним учням знань, вміти – володіння конкретними навичками практичної діяльності, а також компонент, що включає знання та вміння, орієнтовані на вирішення різноманітних життєвих завдань. Результати навчання сформульовані у вимогах в узагальненому вигляді та є інваріантними стосовно досліджуваних технологій та об'єктів праці.Очікувані результати навчання за цією зразковою програмою в найбільш узагальненому вигляді можутьбути сформульовані як оволодіння знаннями про вплив технологій на суспільний розвиток, про складові сучасного виробництва товарів і послуг, структуру організацій, нормування та оплату праці, попит на ринку праці; трудовими та технологічними знаннями та вміннями, необхідні-ми для проектування та створення продуктів праці відповідно до їх передбачуваних функціональних та естетичних властивостей; вміннями орієнтуватися у світі професій, оцінювати своїпрофесійні інтереси та схильності до видів трудової діяльності, що вивчаються, складати життєві та професійні плани; формування культури праці, шанобливого ставлення до праці тарезультати праці, самостійності, відповідального ставлення до професійного самовизначення; розвиток творчих, комунікативних та організаційних здібностей, необхідних для подальшої професійної освіти та трудової діяльності.

Класифікація персоналу та рівні професійної підготовки. Цілі та етапи управління знаннями персоналу, що впливають фактори та сучасні методи навчання: secondment, shadowing mentoring та buddying. Практика навчання кадрів у компанії Teleperformance.

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Федеральне агентство з освіти

Московський державний університет економіки, статистики та інформатики

Тверська філія

Управління персоналом

Курсова робота

«Навчання кадрів. Значення та особливості. Рівні професійної підготовки»

Виконала студентка

Калабухова М.В.

Група З5-МО-11

Перевірила

Лобашова Лілія Миколаївна

Тверь-2007

Вступ

Частина 1. Навчання кадрів. Значення та особливості. Рівні професійної підготовки

1.1 Навчання кадрів. Управління знаннями

1.2 Методи навчання кадрів

1.3 Рівні професійної підготовки

1.4 Сертифікація персоналу

1.5 Чинники, що впливають навчання персоналу

Частина 2. Навчання кадрів у компанії Teleperformance

Висновок

Список літератури

Вступ

На сьогоднішній день доводити та розкривати актуальність цієї теми немає потреби. Цілком очевидно, що навчання кадрів необхідне в епоху прогресу для підвищення кваліфікації працівників, для підвищення рівня професійної підготовки.

Доводити необхідність навчання співробітників сьогоднішнім керівникам так само вже не потрібно: переважна більшість директорів компаній, як свідчать опитування, готові інвестувати кошти у розвиток персоналу.

Але чи всі керівники знають, чому саме навчати персонал, з якою метою та як це навчання зробити справді ефективним? Навчання «чомусь і як-небудь» може коштувати компанії чимало часу та коштів, а в результаті принести лише мізерний результат.

Будучи головним визначальним елементом системи управління, кадри управління надають вирішальний вплив на її формування та вдосконалення.

Сутність управління персоналом розкривається з допомогою таких понять, як трудові ресурси, персонал підприємства, кадри.

У ринковій економіці діє закон попиту, який суттєво впливає на стан трудових ресурсів та їх розвиток. На попит та пропозицію праці впливає державне регулювання праці та трудових відносин, основними інструментами якого є конституційне право на працю та освіту: рівень мінімальної заробітної плати; регламентована тривалість праці та відпочинку; різні соціальні гарантії.

Колектив підприємства поділено на соціальні, професійні та кваліфікаційні верстви та групи, які по-різному беруть участь у створенні кінцевого продукту, або впливають на його величину. Тож у складі колективу можна назвати його частину, що забезпечує виробництва основний частки товару, тобто. "ядро". Таким " ядром " може бути найстабільніша частина колективу, тобто. особи, які мають найбільший стаж роботи на підприємстві чи найбільш кваліфікована його частина.

До трудових ресурсів належатиме населення у працездатному віці (для чоловіків віком від 16 до 59 років, для жінок – від 16 до 54 років включно); за винятком непрацюючих інвалідів війни та праці, і групи, та осіб, які отримують пенсію за віком на пільгових умовах, а також особи у непрацездатному віці (підлітки та населення старше за працездатний вік), зайняті в економіці. Також під трудовими ресурсами підприємства в умовах ринкової економікинеобхідно розуміти всю сукупність працюючих осіб, як за наймом, так і власників, які вкладають свою працю, фізичні та розумові здібності, знання та навички, а також грошові заощадження у провадження господарсько-фінансової діяльності підприємства. Трудовий потенціал підприємства має бути відповідним його виробничому потенціалу та забезпечувати досить високі показники ефективності господарювання. Трудові ресурси є об'єктом управління лише на рівні держави, регіону, галузі, підприємства.

Персонал - це повний особовий склад організації, що працює за наймом і має певні ознаки:

Кваліфікація

Компетенція

Здібності

Установки,

Головним, у тому числі є наявність трудових відносин із роботодавцем.

Термін «персонал» поєднує всіх учасників організації.

До персоналу відносять всіх працівників, виконують виробничі чи управлінські операції, і зайнятих переробкою предметів праці.

Окрім постійних працівників, у діяльності підприємства можуть брати участь інше працездатне населення на основі короткочасного трудового договору.

Теоретично управління існують різні підходи до класифікації персоналу, залежно від професії та посади працівника, рівня управління, категорії працівників.

Можна класифікувати персонал з кількох напрямів:

ü Основні (безпосередньо здійснюють технології виробництва) та допоміжні працівники (здійснюють допомогу основному виробництву).

ü Керівники (професіонали, фахівці, основні фахівці, перший керівник ...).

ü Технічні виконавці (іноді відсутня вища освіта).

ü Обслуговуючий персонал.

ь По підлозі (чоловіки та жінки).

ь За стажем

ь За кваліфікацією

Відмінності ступеня кваліфікації робочих відбиваються у тарифному розряді - вищий розряд відповідає вищої кваліфікації.

У сучасних умовах конкуренції на ринку послуг вибір клієнта нерідко залежить від якості сервісу, що надається компанією, і від рівня підготовки тих працівників, які його забезпечують.

Частина 1.Навчання кадрів. Значення та особливості. рівні

професійної підготовки

1.1. Навчання кадрів.Управління знаннями

Справді, щоб стати конкурентоспроможною, організації потрібна наявність досвідчених, організованих, навчених професіоналів. Які ж цілі мають керівники, навчаючи персонал? Як після навчання керують цими знаннями?

Управління знаннями персоналу організації здійснюється з такими основними цілями:

Своєчасна підготовка працівників для якісного виконання посадових обов'язків;

Професійне зростання працівників;

Підвищення задоволеності людей розвитком своєї кар'єри.

Щоб вирішити ці завдання, служба персоналу мережі магазинів формує план заходів з управління знаннями співробітників. Це локальний документ, який відображає терміни навчання та прогноз результатів (так, співробітник знає, що після навчання та оцінки його компетенцій він зможе претендувати на підвищення на посаді чи горизонтальне переміщення). План заходів складається на певний періодз урахуванням підсумків атестації та/або оцінки індивідуальної діяльності, персональних планів розвитку, рекомендацій керівників магазинів та членів атестаційної комісії, побажань співробітників, а також завдань, що стоять перед компанією.

План заходів дозволяє визначити ресурси, необхідні навчання (матеріальні, тимчасові, людські). Його виконання обов'язкове для працівників та керівників усіх рівнів.

На підставі цього документа складається також перспективний план навчання, який може коригуватися, наприклад, у зв'язку зі змінами стандартів діяльності компанії або появою нових співробітників.

Відповідно до плану заходів управління знаннями персоналу у компанії ділиться на вісім етапів. Розглянемо кожен із них.

Етапи управління знаннями

Перший етап – підготовка внутрішніх фахівців з навчання.

З-поміж персоналу магазинів вибираються високопрофесійні співробітники (корпоративні тренери), здатні чітко висловлювати свої думки, передавати знання оточуючим, що мають мотивацію до навчання інших. За допомогою зовнішніх консультантів-тренерів вони проходять спеціальну підготовку (тривалістю близько 3 місяців), яка дозволяє навчати продавців-консультантів торгової мережі.

На цьому навчання внутрішніх тренерів не закінчується. Вони вдосконалюють свої навички на щоквартальних круглих столах, де обмінюються досвідом заняття.

Другим етапом є курування та контроль підготовки спеціальних програм.

Підготовлені корпоративні тренери самостійно складають навчальні програми з урахуванням того, що кожен із них «відповідає» за певний вид техніки (дрібна та велика побутова, аудіо-, відеотехніка тощо).

Програма повинна включати такі блоки:

Вивчення техніки певного виду (наприклад, велика побутова техніка - холодильники, пральні та посудомийні машини тощо);

технології продажу, сервісні послуги, юридичні аспекти торгівлі, основи психології покупців;

Внутрішні стандарти та правила компанії.

На початковому етапі роботу внутрішніх викладачів зі складання програм семінарів займаються консультантами консалтингової компанії. Надалі тренери самостійно проводять періодичну корекцію програм з урахуванням умов ринку, що змінюються.

Крім того, корпоративні тренери готують блок тестів для кандидатів (при конкурсному відборі) та продавців-консультантів, що вже працюють, (при оцінці індивідуальної діяльності).

В результаті компанія отримує базу даних по товарах (характеристики моделей, їх переваги, відмінності від інших аналогічних, вигоди, які отримуються при їх придбанні), різні тренінгові програми для торгового персоналу, питання для відбору нових співробітників та атестації продавців-консультантів. У цьому керівництво компанії має можливість замовляти певні програми навчання співробітників.

Первинне навчання продавців – третій етап. Первинне навчання продавців, що пройшли конкурсний відбір, проводиться ще до їх виходу на роботу за програмами, складеними внутрішніми тренерами. Служба персоналу планує та організовує навчальні заходи залежно від термінів відкриття нових магазинів та кількості вакансій. При невеликій кількості новачків у напрямі (від двох до чотирьох осіб) одночасно проводиться кілька семінарів із професійних блоків «Знання техніки», а для вивчення технології продажу учні об'єднуються у групи (від 6 до 15 осіб).

Наставництво та навчання на робочому місці. На час адаптації за кожним новим співробітником закріплюється наставник (з-поміж кращих фахівців). Основне його завдання – підготувати за час випробувального терміну кваліфікованого продавця-консультанта, який відповідає всім внутрішнім стандартам компанії.

У цей період новачки також вивчають посібники для самоосвіти, підготовлені корпоративними тренерами, які періодично, зокрема під час вступу нової техніки, їх коригують. Служба персоналу та всі магазини мережі повинні мати у своєму розпорядженні ці матеріали. Без вивчення продавцям, початківцям працювати у компанії, складно пройти наступний етап управління знаннями - вхідний залік.

Після двох-трьох тижнів роботи співробітник здає залік за внутрішніми стандартами та правилами компанії, по роботі побутової технікита технології продажу. Залік приймає хтось із керівників підрозділів, корпоративний тренер, який займається тим видом техніки, з яким працює новий продавець, та спеціаліст служби персоналу. За негативного результату можна повторити спробу; якщо ж людина і вдруге не впорається із завданням, це означатиме, що вона не пройшла випробувального терміну. За позитивного результату співробітник прямує на подальше навчання.

Після заліку проводиться атестаційна співбесіда, де комісія виявляє мотивацію працівника до навчання та діяльності у цій компанії. У атестаційному аркуші, який заповнюється як керівником, а й співробітником, останній вказує, чого він прагне, і що хотілося б вивчити. Якщо побажання продавця щодо власного розвитку та завдання компанії збігаються – йому пропонується навчатися за цією програмою.

На наступному етапі - навчання продавців з відривом від роботи: вони навчаються за спеціальним програмам. Цього разу їм пропонується складніший професійний блок «Знання техніки» (наприклад, якщо при первинному навчанні вони вивчали цифрові фотоапарати та відеокамери, то тепер – плазмові та рідкокристалічні телевізори).

Розширений блок «Технологія продажу» також включає поглиблені програми, розроблені за кожною групою товарів, що реалізуються в магазинах мережі (розглядаються типи клієнтів, особливості роботи з ними, юридичні аспекти). Корпоративні тренери працюють над удосконаленням знань співробітників, інформують про нововведення (наприклад, про впровадження стандартів із прибирання залів), коментують зміни, що відбулися в компанії.

Внаслідок таких занять напрацьовуються методичні матеріали (навчальні посібники, відеофільми), які використовуються для навчання інших груп. Корпоративні тренери також дають рекомендації кожному новому продавцю щодо його подальшої діяльності, а менеджерам магазину – по роботі з цим співробітником.

Наступним етапом є оцінка після закінчення випробувального терміну, складання плану навчання.

До кінця випробувального терміну продавця знову оцінюють менеджери магазину, корпоративні тренери та представники служби персоналу (результати цієї оцінки надалі зберігаються в особистій справі співробітника). Після цього проводиться співбесіда, де працівнику повідомляється, чи він пройшов випробувальний термін, і ставляться завдання наступного періоду.

Співробітнику також пропонується подальше навчання для вдосконалення здобутих навичок. Програми в цьому випадку будуються в залежності від потреб компанії (наприклад, "Робота зі скаргами клієнта", "Презентація товару") або з отриманням "новинок" техніки. Враховуються також способи мотивації продавця-консультанта та передбачуваний розвиток його кар'єри. Він може і самостійно вибрати програму, подавши заявку (Подивитися додаток Завантажити додаток) в службу персоналу, або внести пропозицію про розробку тем, що цікавлять його.

Подальше навчання продавців проводиться 2-3 рази на рік залежно від їхньої кваліфікації, надання нових програм, нововведень у мережі магазинів.

Потім – етап оцінки індивідуальної діяльності, розвиток співробітників.

Після закінчення навчання наставники та менеджери магазину з'ясовують, як співробітники використовують отримані знання та навички у своїй роботі: під виглядом звичайного покупця з продавцями-консультантами спілкується перевіряючий, який потім заповнює «Письмо перевірки». Продавці обізнані про те, що їх має відвідати «таємний» покупець, але коли саме вони не знають.

З іншого боку, періодично проводиться індивідуальна оцінка компетенцій фахівців. Її підсумки, а також звіти про виконання індивідуальних завдань та планів обсягів продажів – все це дані, на підставі яких керівництво приймає рішення про підвищення на посаді чи інше переміщення працівників. Консультант може стати, наприклад, старшим продавцем, наставником, заступником директора, корпоративним тренером, директором магазину або менеджером іншого підрозділу компанії.

Завершальний етап – оцінка ефективності навчання.

За підсумками навчання оцінюється як робота співробітників, а й ефективність самої програми навчання. Для цього використовуються такі критерії:

Ступінь відповідності змісту курсу потребам компанії або окремих учасників на даному етапі та в перспективі;

Своєчасність курсу навчання для досягнення персоналом максимальних результатів.

Крім того, результативність бізнес-тренінгу оцінюється на підставі критеріїв моделі Киркпатрика. І. Семенков, «Управління персоналом.» / 2001. – № 9, с. 8-25.

Висновок: Управління знаннями персоналу - це безпосередньо навчання співробітників (підвищення кваліфікації, вдосконалення знань) та його оцінка, а й механізм внутрішньоорганізаційних комунікацій. За допомогою даного механізму співробітникам передається необхідна для роботи інформація (локальні нормативні акти, звернення керівництва тощо); у компанії впроваджуються нові правила та стандарти; продавці набувають навичок роботи в команді (спільне навчання); структурні підрозділи мають можливість взаємодіяти на вирішення оперативних завдань (планування і організація тренінгів).

Управління знаннями співробітників, крім того, є одним із найважливіших способів створення конкурентної переваги компанії, за допомогою якої забезпечується:

Позитивний імідж організації над ринком;

Задоволення запитів клієнтів та постачальників, розвиток з ними довготривалих та взаємовигідних відносин;

Можливість для кожного співробітника виконувати свою роботу найбільш раціонально (якісно та швидко);

Освоєння передових методів управління. Управління знаннями персоналу // Довідник кадровика-2006. - №5

1.2. Методи навчання кадрів

Цикл професійного навчання починається з визначення потреб, яке полягає у виявленні відповідності між вимогами підприємства професійним знанням та навичкам своїх працівників та тими знаннями та навичками, якими вони насправді мають. На підставі аналізу потреб та ресурсів підприємства визначаються бюджет та цілі професійного навчання, а також критерії оцінки його ефективності. Важливе місце у процесі навчання має бути відведено виміру його ефективності, розробці та реалізації програм навчання. Серед зазначених напрямів навчання особливе місце у спеціалістів служби персоналу підприємства посідає завдання визначення потреби (необхідності) підготовки персоналу. Професійний розвиток - процес підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань, пов'язаних з діяльністю підприємства в ринкових умов. Ключовий момент у цій галузі - визначення потреб організації у навчанні:

Учасники визначення навчання:

1. Відділ управління персоналом;

2. Сам працівник;

3. Керівник.

Чинники, що впливають визначення технології навчання:

Динаміка зовнішнього середовища розвитку;

Потреби зміну стратегії розвитку організації;

створення нової організаційної структури;

Освоєння нових видів діяльності.

Загалом при організації системи професійного навчання необхідно враховувати:

1.Організація навчання фахівців та працівників має бути пов'язана з виробничими цілями та завданнями, що вирішуються організацією.

2. Навчання персоналу не дає належного успіху, якщо на підприємстві немає відповідної системи винагород за досягнення або якщо набуті знання та навички не знаходять собі практичного застосування. В цьому зв'язку доцільно сформувати на різних етапах і постійно коригувати модель сучасного фахівця зв'язку, рівень його кваліфікації та компетентності.

3.Періодичність навчання спеціалістів визначається потребами підприємства. Однак, на думку авторитетних економічних служб ряду країн, ступінь щорічного охоплення навчанням виробничого персоналу різних категорій працівників має бути не менше ніж 30% персоналу з кожної професійної групи.

4. Важливе місце у професійному навчанні займає складання перспективних та поточних планів навчання, підвищення кваліфікації, перепідготовки керівних працівників та фахівців.

Види та напрями професійного навчання та підготовки кадрів визначають його форми. Зазвичай виділяються такі форми. Навчання на робочому місці в процесі роботи (на заході застосовується термін – on the job training). Ця форма підготовки є найбільш оперативною, т.к. забезпечує тісний зв'язок безпосередньо з процесом діяльності працівника. Зазвичай ця форма реалізується через наставництво і кураторство з використанням методів завдань, що спрямовуються, спрямовується набуття досвіду, виробничого інструктажу, ротації, використання працівника як асистента, делегування повноважень - функцій і відповідальності.

Навчання з відривом від роботи - (на заході застосовується термін - off the job training). Ця форма навчання може бути реалізована таким чином:

навчання біля організації, здійснюване внутрішніми фахівцями самої організації.

навчання біля організації, здійснюване зовнішніми, запрошеними експертами.

навчання біля зовнішньої освітньої організації. Британські дослідники Д. Кенні та М. Рейд виділяють п'ять форм внутрішньофірмового навчання та називають їх «стратегіями». Стратегії, на їхню думку, надають можливість розвитку та мають на увазі ретельно сплановане та систематичне навчання:

1) Навчання робочому місці - наставництво, здійснюване лінійним керівником чи досвідченим колегою. Заплановане вивчення діяльності організації - зазвичай є допоміжною формою при здійсненні іншої, більш загальної програми розвитку, наприклад навчання з метою розвитку кар'єри і т.д. Має на увазі заплановану участь працівника у діяльності інших підрозділів.

2) Внутрішні курси навчання - максимально ефективні, якщо одночасно навчається низка працівників, пов'язаних загальною професійною діяльністю за участю керівництва. Можлива альтернатива навчання з використанням інформаційних технологій: навчальних пакетів програм, експертних систем тощо, у такому разі навчання може проходити прямо на робочому місці.

3) Плановане вивчення діяльності інших організацій - передбачає участь працівника у діяльності інших організацій, пов'язаних у процесі функціонування: наприклад, в організаціях-партнерах або в організаціях-покупцях товарів чи послуг тощо.

Зовнішні програми навчання - поширені два основні види програм навчання у зовнішніх організаціях:

короткострокові програми з відривом від професійної діяльності - зазвичай здійснюються консалтинговими та тренінговими компаніями, школами бізнесу;

Довгострокові програми навчання, що регламентуються державними стандартами, результатом яких є отримання кваліфікації – зазвичай проводяться з частковим відривом від професійної діяльності, пропонуються університетами та школами бізнесу.

У всіх трьох випадках можуть бути використані такі методи навчання:

а) Лекції, презентації: характеризуються низькою активністю учасників навчання, застосовуються зазвичай передачі загальних чи професійних знань.

б) Дискусії: використовуються у розвиток професійних знань. Мають на увазі: спілкування-діалог учасників; впорядкований обмін поглядами групу осіб, які у ролі провідних учасників; висловлювання, вислуховування, використання невербальних засобів вираження; спрямованість обговорення досягнення навчальних целей.

в) Ділові ігри: спрямовані вироблення професійних, комунікативних, управлінських навичок, і навіть розвиток відносин; слабкий спосіб передачі знань. Характеризуються імітацією реальної ситуації за умовності того, що відбувається, що дозволяє зняти жорсткі стереотипи дій, а разом з ними і опір, який виникає в реальності при спробі перегляду цих стереотипів. Використовуються такі типи ділових ігор:

Рольові ігри - ролі з безпосереднього робочого оточення: вивчення звичного поведінки, вихід за рамки шаблонів, освоєння необхідних дій.

моделюючі ігри - умовна заміна реальності зі збереженням її обраних характеристик, вироблення рішень;

імітаційні ігри - звані «штабні навчання», коли задається ситуація і імітується робота підрозділи.

г) Інтерактивне навчання: спрямоване на придбання та обмін знаннями. Характеризується обміном думками учасників навчання з експертом, у процесі інтерактивного навчання відбувається навчальне консультування - спільний аналіз конкретних професійних завдань та вироблення рекомендацій під керівництвом експерта.

д) Аналіз конкретних ділових ситуацій: спрямований на розвиток професійних знань та навичок. Розроблений у 80-ті роки у Гарварді, США. Характеризується глибоким і детальним дослідженням учасниками навчання реальної чи імітованої ситуації, яке виконується у тому, щоб виявити її приватні чи загальні характерні властивості, виробити підхід вирішення подібних ситуацій.

е) Навчання зі створення та розвитку команди - спрямоване на розвиток відносин.

ж) Мозковий штурм- спрямовано розвиток творчих навичок, інноваційності.

з) Конференції та семінари - придбання та обмін знаннями та технологіями, розвиток відносин.

і) Навчання у зовнішніх організаціях за розгорнутими освітніми програмами, такими як отримання другого вищої освіти, Майстер ділового адміністрування (МВА) - зазвичай використовується для реалізації сфокусованого навчання. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ИНФРА-М, 2002.

Російська Національна спілка кадровиків (HCK) на замовлення "Відомостей" опитала 712 НR-менеджерів московських та регіональних компаній. З'ясувалося, що найбільший інтерес у компаній (52%) викликають тренінги, присвячені тайм-менеджменту та лідерству. На другому місці (42%) йдуть програми, пов'язані з роботою у команді та розвитком управлінських навичок. Майже стільки ж (40%) вважають за необхідне щеплювати своїм співробітникам навички телефонного спілкування та публічного виступу.

Той факт, що попит на корпоративне навчання зростає, підтверджують дані дослідження Begin Group. Опитавши минулого року 100 московських тренінгових компаній, тут з'ясували, що у 2006 р. найбільшу кількість московських тренінгових компаній (59%) замовили послуги 20-40 клієнтів. У 2005 р. цей відсоток був більшим - 66%, але при цьому збільшилася кількість тренінгових компаній, яким за рік вдалося обслужити від 40 до 70 клієнтів (26% у 2005 р. та 32% у 2006 р.) та понад 70 клієнтів (8 % у 2005 р. та 11% у 2006 р.). Не вивчати вченого// Відомості - 2007, № 1

Популярність корпоративних тренінгів зростає. При цьому питання як зробити так, щоб гроші, витрачені на навчання, не залишилися без віддачі, третина російських роботодавців не хвилює. Існує безліч способів навчити персонал. Який саме спосіб вибрати вирішує керівництво, грунтуючись часом не на ефективності методу, а на економічності. Не вивчати вченого// Відомості - 2007, № 1. Але ідеальних варіантів поєднують ці два визначальних якості методу ще немає. Я спробую якомога повніше розкрити суть кожного з методів. Отже:

1) Підвищення якості внутрішньофірмового професійного навчання з використанням інноваційних технологій сертифікації персоналу. Існуюча система внутрішньофірмового навчання над повною мірою забезпечує безперервність вдосконалення професійного рівня кадрів, не використовує можливостей випереджального професійної освіти, що сприяє розвитку особистості, її творчої та професійної індивідуальності, можливості самореалізації.

Професійне навчання у багатьох галузях промисловості має на меті не поповнити по-справжньому професійні знання та вміння, а лише отримати черговий тарифний розряд, підвищити тарифну ставку після спрощених формальних процедур атестування. При цьому недооцінюється реальний рівень майстерності, від якого залежить якість праці та соціальна захищеність працівників. В наявності тенденція розвитку функціональної неграмотності кадрів, тоді як за ринкових відносин передбачається тенденція та розвитку попиту ринку праці, орієнтованого висококваліфіковану труд.Сыграем, пане директор?// Довідник з управління персоналом - 2006. - №2, с.21.

2) Новинки на ринку послуг з навчання та розвитку персоналу завжди користувалися особливою увагою та популярністю. Виявляється, серед методів навчання є такі, які поки що практично не представлені в Росії. Перш ніж розповісти про оригінальні підходи до навчання та розвитку співробітників, що використовуються в компаніях Великобританії, наведу свою оцінку даними огляду ринку цих послуг, підготовленого фахівцями Дипломованого інституту розвитку персоналу (CIPD) до щорічної виставки HRD-2005. На мою думку, статистика дуже цікава. На думку фахівців CIPD, найпопулярніші способи розвитку співробітників - навчання на робочому місці, зовнішні конференції/майстерні та курси - використовуються так часто, оскільки є велика історія їх застосування, що дозволило англійцям довести ці інструменти практично до досконалості. Інші методи вважаються в Англії новими, хоча, погодьтеся, широта їхнього використання вражає. Інакше виглядає ТОП-3 за прогнозами зростання їх застосування:

1) коучинг лінійними менеджерами;

2) наставництво/buddying;

Ці нові методи зараз активно обговорюються HR-фахівцями Великобританії, причому не з точки зору того, чи варто їх використовувати, чи вони ефективні (це ні в кого сумніву не викликає), а в контексті обміну досвідом їх застосування на практиці. Які методи стануть популярними у Росії, покаже майбутнє. А сьогодні я зупинюся на таких цікавих методах, як secondment, shadowing mentoring та buddying.

3) Secondment – це різновид ротації співробітників, точніше, обмін персоналом. Є офіційне визначення того, що таке. Secondment - "прикомандування" співробітника на певний час в іншу структуру для оволодіння необхідними навичками. Така ротація відрізняється від звичайного переміщення кадрів тим, що подібний обмін може бути не тільки внутрішнім, коли працівники переходять до іншого департаменту тієї ж компанії, а й зовнішнім, при якому людьми обмінюються цілі організації, причому, як правило, відносяться до різних сфер (комерційні , державні підприємства, невеликі локальні компанії, школи, благодійні асоціації). Особливо вітають цей метод компанії з «плоскою» структурою, де обмежені можливості просування співробітників і, як наслідок, у них розвитку додаткових навичок. Обмін може бути як нетривалим (близько 100 годин робочого часу), і тривалим (до року). Така програма підходить абсолютно всім співробітникам (менеджерів, фахівців, технічного персоналу тощо.). Оплачує працю людини, яка перейшла освоювати нові навички в іншу організацію, як правило, її реальний роботодавець, тобто. компанія, яка його «відрядила». Заробітна плата може нараховуватися з різних бюджетів: на навчання та розвиток кадрів, на зв'язку з державними структурами (якщо він направлений до держустанови), на благодійність (якщо він працює у благодійній організації). Лише іноді оплата роботи такого співробітника відшкодовується організацією, що приймає. Англійці переконалися, що у процесі зовнішнього обміну персоналом виграють усі три сторони процесу. В Америці та Англії цей метод настільки розвинений, що існують цілі черги зі співробітників на secondment. Сам співробітник у цьому випадку:

ü отримує можливість особистого розвитку;

ь набуває різноманітного досвіду роботи в проектах;

ü підвищує свою адаптивність до змін, працюючи у різних організаційних середовищах;

ь набуває нових навичок та досвіду вирішення нестандартних для себе завдань.

Приймаюча компанія отримує ресурси для своїх проектів та співробітника, якому можна отримати практично будь-яку роботу. «Віддаюча» сторона:

ü покращує навички своїх співробітників;

ü зміцнює командну роботу та крос-функціональну взаємодію;

ü підвищує моральний дух колективу, мотивацію персоналу;

ь розвиває мережу контактів;

ü будує репутацію гарного роботодавця, орієнтованого на інтереси суспільства.

Безумовно, secondment можна розцінити як метод розвитку персоналу, тому що в цьому випадку співробітники освоюють нові навички, технології роботи та ін. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу с.9.

Як це відбувається на практиці? Наприклад, спеціаліста відділу обслуговування клієнтів направляють для отримання нових знань і досвіду в управлінні безперервним ланцюгом поставок (supply chain management) до постачальників або клієнтів компанії. Інший приклад: менеджерів середньої ланки відряджають до добровільної організації освоювати управління проектами (добровільні організації в Англії славляться своєю чіткою та налагодженою проектною роботою). У минулому столітті нові відкриття робилися з кінця наук, і сьогодні secondment теж дає можливість появи нових знань, нового погляду. Наприклад, директор з персоналу, працюючи на різних посадах у службі маркетингу іншої компанії, робить собі справжні відкриття - як можна застосовувати маркетинговий інструментарій у роботі HR-служби. Саме secondment дає можливість отримати ті навички та знання, які не можна набути жодним іншим способом. Звичайно, при здійсненні процесу secondment зустрічається багато підводних каменів та складнощів. Наприклад, англійців щоразу хвилює питання, наскільки безболісно пройде адаптація співробітника в новій для нього обстановці і яким буде його повернення на колишнє місце роботи. Незважаючи на наявні мінуси, метод активно використовується не тільки у Великій Британії, а й у всій Європі. Тренінг-менеджери компаній обов'язково включають secondment до плану навчання персоналу, готують програми з обміну, проводять спеціальні тренінги та підтримують людей після проходження такого незвичайного навчання, як перебування на роботі в іншій організації. Метод цінний ще й тим, що є одним із найменш витратних. При звичайному навчанні компанія виплачує заробітну плату та витрачає гроші на оплату тренінгів, а в цьому випадку витрати йдуть лише на заробітну плату працівника. Метод, погодьтеся, цікавий, але у Росії його застосування нам не зустрічалося. Що говорити - навіть звичніша і зрозуміліша ротація персоналу і та у нас застосовується далеко не повсюдно.

4) Метод shadowing використовується не для співробітників компанії, а в основному для тих, хто збирається прийти до неї працювати, - студентів старших курсів університетів та коледжів. Цей спосіб навчання дуже цікавий і, як правило, застосовується в компаніях, що взаємодіють з вузами, що мають програми з відбору випускників до себе в штат або, як мінімум, готових брати молодих людей без досвіду до себе на роботу. Схема дій проста. Припустимо, студент хоче стати аудитором. Аудиторська компанія дає йому можливість провести у себе день-два поруч із працюючим аудитором, іншими словами, «побути тінню» цього фахівця. Можливо, студенту доручать якесь незначне завдання, що ілюструє процес аудиту, і навіть візьмуть на зустріч до клієнта. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу// Довідник з управління персоналом, - 2006. - №1, с.11. Таким чином, студент стає свідком «одного дня з життя аудитора», отримуючи повне уявлення про те, що є обраною ним професією, яких знань і навичок йому поки не вистачає, тому його мотивація до оволодіння знаннями у вузі зростає.

Перед тим, як запустити програму shadowing, компанії проводять ряд тренінгів для тих, за ким ці «тіні» ходитимуть, щоб фахівці були максимально правдивими, ефективними та інформативними для них.

5) Buddying. Найцікавіший і найромантичніший спосіб навчання та розвитку персоналу, що використовується у Великій Британії. Хто такий buddy? Дружок, приятель, товариш. Звучить фамільярно, але в суті методу, що описується, лежить дуже серйозний підхід. Buddying - це, перш за все, підтримка, допомога, певною мірою керівництво та захист однієї людини іншою для досягнення її результатів та цілей. У цьому контексті слово buddy можна інтерпретувати як партнер. У Європі HR зараз стурбовані тим, що грейди, які вони так активно вводили кілька років тому, призводять до значного розшарування персоналу компанії. І цей метод вони використовують для формування зв'язків між співробітниками, які представляють різні рівні організації. Наприклад, у топ-менеджера може бути buddy, що знаходиться на два грейди нижче. І ця людина дає їй абсолютно рівноправний зв'язок. Отже, яких цілей можна досягати за допомогою цього методу?

Особистісне зростання співробітників. Завдяки buddying топ-менеджери, нарешті, розуміють, як їхня поведінка впливає на співробітників. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу// Довідник з управління персоналом, - 2006. - №1, с.13.

a. Командоутворення. Buddy прагнуть того, щоб їх партнер виконав свої цілі. Їхнє завдання – підтримати іншого. І, як правило, buddy із нижнього грейду всіляко підтримує починання свого партнера, активно залучаючи людей свого рівня.

b. Передача інформації. Наявність у компанії десятків пар buddy допомагає без спотворень донести ідеї та починання до співробітників різного рівня.

c. Використання змін. Якщо потрібно впровадити щось нове в компанії, то система buddy може бути спрямована на те, щоб підтримати ідею змін.

d. Адаптація працівників. Саме цей варіант активно використовують у Росії, називаючи наставництвом. Особливо він поширений у торгових мережах. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу// Довідник з управління персоналом, - 2006. - №1, с.13.

При використанні методу buddying у своїй компанії варто керуватися такими принципами:

створіть обстановку довіри, зрозумійте потреби та очікування один одного;

не нав'язуйте свою думку;

• робіть спілкування інтерактивним, ставлячи питання, а не пропонуючи інформацію чи поради;

З самого початку побудуйте відносини на взаємній повазі;

Ш домовтеся, як часто ви будете взаємодіяти і протягом якого часу підтримуватимете цей процес. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу// Довідник з управління персоналом, - 2006. - №1, с.14.

У Росії є тренінгові компанії, які володіють технологією створення та підтримки системи buddying. У нашій країні вона спочатку використовувалася в тренінгах особистісного зростання, де навчання будується на усвідомленні людиною того, як він впливає на інших, що в його поведінці заважає досягати своїх цілей. Саме buddy (учасник того ж тренінгу) говорить йому про це через зворотний зв'язок – чесно, відкрито, об'єктивно, роблячи все, щоб його партнер, змінюючи свої внутрішні установки, виконував завдання, які ставить перед собою. Зараз ці технології переносяться всередину організацій і, слід зазначити, дуже успішно. На думку експертів, з фінансової точки зору процес навчання більш виправданий для новачків, ніж для досвідчених співробітників.

Часто можна чути думки, що "навіщо вчити співробітників, якщо вони потім підуть до іншої компанії"? Якщо люди зацікавлені в роботі, якщо вони відчувають турботу про себе керівництва компанії, якщо вони бачать, що компанія зацікавлена у підвищенні їхнього освітнього рівня, то це буде лише служити аргументом за те, щоб співробітник, навпаки, не лише залишився, а й був зацікавлений в роботі. Тому що він розуміє: компанія витрачає кошти на його навчання, а освіта - це те, що залишається з людиною на все життя.

Якщо співробітники компанії не зацікавлені у своїй роботі і не люблять її, то хоч би яку зарплату вони не отримували, вони все одно йдуть з компанії. І, навпаки, якщо керівник хоче, щоб його компанія відповідала всім вимогам сьогодення, його співробітники повинні бути не підлеглими, а його партнерами. Адже партнерами можуть стати лише добре освічені та підготовлені люди.

Отже, щоб розпочати навчання персоналу, необхідно вирішити такі проблемы:

Необхідність навчання (наскільки необхідно компанії навчати співробітників, які цілі переслідує компанія та можливість їх досягнення за допомогою навчання співробітників);

Чому навчати (тобто які теми навчання найбільш актуальні);

Кого навчати (необхідність вибору найбільш придатного для навчання з цієї теми співробітника);

Як навчати (вибір способу навчання, вибір особи, яка оплачує дане навчання, це може бути організація або сам співробітник);

Серед безлічі варіантів навчання організація вибирає найбільш оптимальне рішення для кожного конкретного випадку. Це має на увазі те, що для навчання співробітників можуть бути обрані абсолютно різні методи. Найдорожчий спосіб навчання - найменш ймовірний.

1.3. Рівні професійної підготовки

1 Підготовка та перепідготовка робітників.

Підготовка нових робочих - це початкове професійне навчання осіб, які раніше не мали робочої спеціальності.

Управління процесом перепідготовки працівників передбачає:

ü визначення масштабів перепідготовки та факторів, що впливають на неї;

ü проведення соціологічних досліджень серед контингенту працівників, що вивільняється.

2. Навчання робітників другим професіям.

Таким чином, подібне розмежування мало формальний характер.

3. Підвищення кваліфікації робітників.

Підвищення кваліфікації, як і набуття знань, навичок та умінь, є результатом самої виробничої діяльності.

Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає:

1. виробничо-технічні курси;

2. курси цільового призначення;

3. школи передових прийомів та методів праці;

4. курси бригадирів;

5. самостійно

Освіта співробітників може відбуватися на кількох рівнях.

Наступний рівень: навчання менеджерів різної ланки, починаючи від середньої ланки та закінчуючи молодшими менеджерами. Цей рівень також приносить компанії оновлення, оскільки задає компанії новий ритм роботи, дає співробітникам нові знання і технології, які можуть допомогти в конкурентній боротьбі. До того ж, слід врахувати, що у компанії, яка навчає своїх співробітників, нижча плинність кадрів. Молодим менеджерам на сьогоднішній день вже нецікава одна тільки заробітна плата, їх цікавить рівень просування кар'єрними сходами та можливість на цій роботі навчитися чогось нового. Не вивчати вченого // Відомості – 2007, № 1.

Ось які дані були отримані під час дослідження:

79% компаній організують навчання топ-менеджерів та молодих співробітників.

17% компанія проводять навчання обслуговуючих підрозділів.

...

Подібні документи

Основи навчання та підвищення кваліфікації персоналу: поняття, цілі та завдання навчання, сучасні види та методи. Освітні програми у системі підготовки кадрів. Підготовка до можливого просування по службі. Проблеми навчання та шляхи їх вирішення.

дипломна робота , доданий 03.06.2014

Поняття та сутність навчання персоналу; особливості та рівні професійної підготовки. Вплив навичок та знань співробітників на продаж та дохід організації ТОВ "Дівіна": технологія управління розвитком персоналу; програми та методи навчання, проблеми.

дипломна робота , доданий 21.12.2011

Вивчення видів, цілей та завдань професійної підготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Напрями вдосконалення організації професійної підготовки персоналу в умовах ринкової економіки та з урахуванням специфіки нафтогазовидобувної галузі.

дипломна робота , доданий 01.05.2015

Підготовка кадрів для підприємства як компонент системи розвитку персоналу. Діяльність організацій у сфері професійної підготовки кадрів. Аналіз сучасних методівпрофесійної підготовки персоналу та їх застосування у російських компаніях.

творча робота, доданий 20.06.2013

Поняття та характеристика видів навчання персоналу. Професійний розвиток персоналу у сучасних умовах. Особливості та методи навчання різних категорій працівників. Аналіз підготовки кадрів та діяльності служби управління персоналом підприємства.

дипломна робота , доданий 08.06.2010

Цілі, завдання та функції системи навчання персоналу компанії ВАТ "МРСК Сибір". Характеристика основних рівнів підготовки кадрів: профорієнтації, обов'язкового навчання, розвитку корпоративних компетенцій, підготовки кадрового резерву та провідних менеджерів.

презентація , доданий 29.10.2013

Мета підготовки, перепідготовки та підвищення кваліфікації кадрів. Методи та організація роботи з навчання персоналу. Підвищення кваліфікації державних службовців Ростехнагляду. Аналіз кількісного та якісного складу персоналу, системи навчання.

курсова робота , доданий 09.04.2015

Способи та методи навчання персоналу на підприємствах ювелірної торгівлі. Організаційна структура управління компанії "Pandora". Формування професійної компетентності у сфері управління людськими ресурсами організації у ювелірному салоні.

звіт з практики, доданий 26.11.2014

Організація та методика виробничого навчання та його ефективність. Управління професійним навчанням кадрів. Аналіз професійної підготовки у системі Російської освіти. Оцінка ефективності підвищення рівня професійної підготовки.

курсова робота , доданий 14.11.2010

Основні напрями, принципи, форми та методи навчання персоналу в організації. Аналіз кількісно-якісного складу персоналу підприємства та рівня професійної підготовки працівників. Рекомендації щодо вдосконалення системи їхнього навчання.

Підвищення професійного рівня– один із головних аспектів ведення сучасного бізнесу. Це те, що допомагає будь-якій компанії рухатися вперед, причому часом семимильними кроками. Після закінчення вузу усі ми маємо у своєму арсеналі безліч знань та умінь. Але всього якихось кілька років – і частина корисних навичок губиться. Підвищення професійного рівня даному випадкуможе врятувати ситуацію. Щоб залишатися підкованим у питаннях своєї професійної сфери та бути «в темі», будь-якому фахівцю потрібно приділяти щонайменше 4-6 годин на тиждень, вивчаючи нововведення, потенційні можливості розвитку та тенденції своєї робочої сфери.

Чому важливо постійно підвищувати рівень професійної майстерності

Все розвивається з величезною швидкістю, починаючи з технологій та закінчуючи різною інформацією та знаннями. У людей з'явилося багато можливостей для самовдосконалення та особистісного розвитку. З кожним роком збільшується швидкість появи та розвитку бізнесу. Підвищення професійного рівня в таких умовах стає вкрай необхідним, адже стояти на місці і використовувати старі методи роботи в таких умовах неможливо.

Практично будь-який персонал у наш час настільки кваліфікований, що сучасному керівнику просто необхідно підвищення професійного рівня, постійно розвиватися, тому що без цього він стане вразливим як професіонал в управлінні, як висококваліфікований спеціаліст, та і як лідер команди.

Поколінню сучасних претендентів потрібен авторитетний лідер. І в тому випадку, якщо керівник не відповідає цій вимогі, молоді фахівці досить швидко перестають зважати на його думку і починають ігнорувати її. Як наслідок – виникають конфліктні ситуації.

Керівник без авторитету в команді не може належним чином нею керувати, і йому доводиться постійно оновлювати штат. А це у свою чергу призводить до плинності та постійної необхідності витрачати час на навчання кожного нового співробітника. Але й вони згодом уникають такого неосвіченого керівника. Замкнуте коло. Подібна ситуація, без сумніву, не позначається на розвитку бізнесу у позитивному ключі.

Будь-якому сучасному керівнику, навіть із невеликим стажем командного управління, необхідно усвідомлювати, що саме він є основним інструментом бізнесу. Так званий інструмент генерування прибутку. Підвищення професійного рівня керівника – це вже не просто додатковий штрих, а швидше необхідність: постійно працювати, розвивати навички, покращувати, удосконалювати, підлаштовуватися під реалії сьогоднішнього ринку та очікування сучасного співробітника.

Навчання керівника: справжня причина, чому тренінги не працюють

Підвищення професійного рівня керівників: низка особливостей

Навчання керівника– один із найважливіших моментів. Тому що саме це є основним вкладом у зростання компанії і прямими інвестиціями в бізнес, що будується і розвивається.

Від того, наскільки ефективним є керівник, залежить, наскільки ефективні в роботі його співробітники. А отже, і успіх усієї компанії. Підвищення професійного рівня керівників впливає безпосередньо на підлеглих. Ці люди не присутні на тренінгах, але вони обов'язково відчують такий вплив.

Існує дві групи компетенцій, які необхідні керівнику:

спеціальні компетенції - ті навички та вміння, які пов'язані безпосередньо з професійною діяльністю. Наприклад, фінансовому директору необхідно розумітися на балансовому звіті, а керівнику програмістів – володіти основними мовами програмування;
базові компетенції – це група компетенцій, заснована на інтелектуальних, комунікативних, емоційних та вольових якостях людини.

Є особлива формула, яка складається із восьми видів навичок, вкрай необхідних будь-якому керівнику:

Лідерство.
Планування.
Організація роботи.
Контроль та зворотний зв'язок.
Мотивація персоналу.
Навчання та розвиток.
Комунікація.
Особиста стійкість.

Як вибрати навчання з метою підвищення професійного рівня

1. Вчителі-практики – ось що найголовніше. Теорія – це, безумовно, добре і необхідно, але тільки управлінець, який знає свою справу, зможе дати цінні поради, надати якісь особисті напрацювання, допомогти оптимізувати робочий процес та вирішити «живі» завдання, з якими раніше стикався на своєму шляху. Навчання за допомогою таких учителів дає.

2.Системний підхід до навчання - ось що також важливо у виборі школи. Адже тільки тоді вийде таке взаємопов'язане навчання, при якому відпрацьовані технології перетнуться та впровадяться у цілком реальні бізнес-процеси учнів. Школа для керівників повинна як всебічно розвивати керівника як особистість, а й якісно навчати його сучасним технологіям управління.

3. Крім того, вкрай важливе реальне відпрацювання здобутих навичок. Тільки такий досвід, причому у величезній кількості, може бути корисним для керівника. А стане ще ефективнішим. Рішення цілком певних, не вигаданих бізнес-кейсів – мабуть, найкращий варіантнавчання. Але є один нюанс: навчання нових навичок необхідно проводити поетапно, щоб залишався час на їх реалізацію та застосування в реальних ситуаціях.

4. Перш ніж приступати до навчання, керівнику необхідно оцінити свої можливості та рівень знань на сьогоднішній день. Має бути розуміння, що саме він хоче покращити або просто змінити після проходження курсу. Інакше кажучи, треба скласти індивідуальний план розвитку.

5. Ну і нарешті, одним із необхідних умовпідвищення професійного рівня керівника є його супровід та всебічна підтримка тренерами та консультантами курсу. Адже всім відомо, що на формування звички щось робити якісно і по-новому потрібен час. Не завжди все відбувається гладко. Тому для того, щоб сформувати правильні звички, таким, що навчається, так необхідна підтримка та коригування дій з боку вчителів. Без неї є великий ризик не впоратися і кинути все на півдорозі.

6 помилок бізнесменів, які не мають економічної освіти

Як ступінь MBA впливає на підвищення професійного рівня

Будь-які знання необхідно оновлювати та вдосконалювати. Якогось моменту ми просто починаємо розуміти, що наших поточних знань недостатньо і потрібно йти за новими. Підвищення професійного рівня у разі є логічним вимогою. При цьому отримання генеральним директором ступеня майстра ділового адміністрування (Master of Business Administration - MBA) не говорить про те, що раніше він не вмів керувати компанією. Просто життєвих циклів у будь-якого підприємства багато, а вміння керувати всіма цими станами – завдання непросте і мало кому доступне без належної підготовки. Навіть якщо людина збудувала компанію з нуля.

І в даному випадку ступінь MBA може допомогти в адаптації до нових реалій бізнес-процесів.

Ні самоосвіта, ні навчання в університеті не зможуть дати таких навичок, які допоможуть вдихнути життя в усталені процеси всередині компанії. Потрібно бути по-справжньому експертом, щоб надихнути колектив та дати поштовх новим напрямкам у розвитку.

Але й йти наосліп у цьому випадку теж необачно. Це не той випадок, коли можна буде зіпсувавши щось, з легкістю почати спочатку. І тут на допомогу приходить MBA, адже тільки в цій системі підвищення рівня професійних знань дають можливість «потренуватися» в управлінні компанією, вирішуючи «живі» кейси різної складності, що ґрунтуються на помилках та успіхах реальних компаній.

Ще одним стимулом до отримання MBA є можливість придбати нові знайомства, а також обмін досвідом і спілкування з соратниками. Крім того, МВА стимулює директора вчитися грамотно розпоряджатися своїм часом, адже без хорошого тайм-менеджменту, швидше за все, постраждає або робота, або навчання.

Величезний багаж отриманих знань дозволяє керівнику вже самостійно продовжувати підвищення професійного рівня та розвитку, а також сміливо застосовувати усі отримані навички для зростання своєї компанії.

Для отримання ступеня MBA необхідно вибрати школу та власне саму програму навчання. Ідеальними могли б вважатися умови очного навчання там. Але реалії такі, що лише одиниці генеральних директорів здатні залишити бізнес та присвятити два роки свого життя навчанню. До того ж, знання, отримані на Заході, не відповідають специфіці російського ринку. Саме тому має сенс розпочати очно-заочне навчання та підвищення професійного рівня у російській школі. Це дозволить поєднати роботу з навчанням, не залишаючи при цьому країну.

авторитет школи, тобто її становище у профільних рейтинг-таблицях та популярність імені на ринку;
викладачі: всі вчителі повинні мати безпосереднє відношення до бізнесу;
випускники школи MBA: чи є серед них ті, хто досяг багато чого після закінчення програми і став відомим?
ті, хто навчатиметься у вашому потоці; адже важливим є й набуття нових контактів.

Усі ці чотири критерії в сукупності можуть дати гарантію, що підвищення професійного рівня співробітника буде якісним та ефективним.

Щодо самого навчання, то тут можна позначити 11 найважливіших напрямків, які надалі можуть допомогти генеральному директору вирішувати проблеми у своїй компанії:

управління життєвим циклом підприємства;
управління зростанням фірми (отже, і її майбутнім);
управління якістю виробленого продукту чи послуги;
управління якістю менеджменту;
керування репутацією компанії;
управління конкуренцією;
керування вартістю компанії (фінансовий менеджмент);
управління проектами;
стратегічний аналіз;
керування технологіями;
управління опірністю - це особливо важливо для російської дійсності: генеральний директор повинен знати, як поводитися на нестабільному ринку.

Як здійснити підвищення професійного рівня керівника у період «вигоряння»

Професійне «вигоряння» – це процес, який проявляється наростаючою байдужістю до своїх обов'язків і того, що відбувається на роботі, відчуттям власної професійної неспроможності, незадоволеності роботою, а зрештою в різкому погіршенні якості життя.

Таке «вигоряння», зазвичай, з'являється у момент, коли людина починає усвідомлювати, що його робота не приносить належного особистісного розвитку. Тоді з'являється відчуття загнаності в кут. Працювати в таких умовах дуже важко, тому професійна діяльність з першого місця в житті йде на другий, а іноді навіть на третій план.

Перші та типові сценарії такого розвитку подій:

1.А чи варто воно того? Працюючи по 25 годин на добу і перманентно вирішуючи проблеми, директор забуває про все. Але одного ранку виходить на вулицю і бачить, що на газоні покосили траву, відчуває свіжий запах зелені. І тут до нього приходить розуміння, що робота – це все життя. Що проблеми – вони є і будуть завжди, а життя – воно одне. І що витрачає він її не на прості радості та насолоди, не на рідних і близьких людей, не на те, на що хотів би витратити. І тоді робота стає тягарем.

2.Втрата друзів. Двоє друзів вирішують створити спільний бізнес. Спочатку все йде добре, але в якийсь момент один із них починає хитрувати, маніпулювати партнером, граючи на довірі зі старої дружби, а то й просто виводити гроші. Другий проектує цей обман на інші відносини. І в результаті до нього приходить усвідомлення, що він лишився сам. Виникає природне запитання: а чи треба тоді займатися бізнесом, якщо він руйнує відносини з важливими в твоєму житті людьми? І вже директорське крісло стає не таким привабливим, а поїздки на роботу - у тягар.

3.Все нове – добре забуте старе. Компанія стрімко розвивається, йдуть і приходять нові співробітники, кожен черговий топ-менеджер приносить із собою ідеї покращення та оновлення бізнес-процесів. Директор, який пропрацював у компанії вже досить довго, знає, що по суті всі ці новомодні ідеї зводяться до старих, усіх відомих методів. І йому вони не цікаві, адже в них він розчарувався вже давно.

Друга група причинтакого професійного «вигоряння» найчастіше виникає у ситуаціях, коли людина ставить перед собою неадекватні цілі. Або вони в принципі недосяжні на даному етапі, або ж, навпаки, надто малі і не відповідають потенціалу людини.

1.Через терни до зірок. Починаючи свій бізнес, будь-яка людина прагне досягти таких висот, при яких набуде фінансової незалежності, спокою та благополуччя. При цьому він думає, що разом з усіма вищезгаданими благами також отримає багато вільного часу і можливість їм вільно розпоряджатися робити те, що хочеться. Але реалії такі, що ставши директором і багато чого досягнувши, людина не отримує в результаті того, що чекала. Доводиться підлаштовуватись під вимоги бізнесу: вирішувати організаційні бізнес-питання, регулярно зустрічатися з партнерами, ходити на важливі заходи. Етикет, протокол теж заганяють їх у певні рамки. У результаті виходить так, що всім тим, про що людина так мріяла, користуються її близькі та друзі, а вона просто служить для них постачальником коштів до такого гарного життя. Як результат – робота стає тягарем. Все те, чого він потай мріяв досягти, ставши директором, не реалізовується. І чим довше і наполегливіше він продовжує працювати, тим далі від таких бажаних цілей виявляється. Не дивно, що невдовзі керівник починає ненавидіти свою колись настільки любовно створену компанію. Як наслідок – в організмі включається захисна реакція – відбувається професійне «вигоряння».

2.Вище голови не стрибнеш. Людина створює компанію. Він поступово будує та розвиває свій бізнес. І ось настає момент, коли ці старання дають результат – компанія починає успішно працювати. Все, чого хотілося досягти, досягнуто. Усі цілі та завдання вирішені. Що далі? Людина звикла вирішувати проблеми, постійно рухатися. А тепер змушений щодня виконувати рутинну роботу, яка його сильно дратує та навіть відштовхує. Вже немає того вогню, який змушував би діяти в очікуванні заповітного результату, бо немає й глобальної мети, до якої треба рухатись. Тоді в директора і виникає бажання кинути вже готовий бізнесі почати займатися чимось новим.

3.Близький лікоток, та не вкусиш. Ще однією причиною професійного «вигоряння» є неможливість досягти мети. Іноді здається, що вона вже зовсім близько, але різні обставини щоразу залишають людину в сантиметрі від її досягнення. Внаслідок відчаю і відбувається «вигоряння».

Третє джерело професійного «вигоряння»пов'язані з впливом зовнішніх чинників. Наприклад, коли компанія стає неактуальною на ринку або з'являються перешкоди до її діяльності, керівнику доводиться приймати непросте рішення про те, щоб почати з нуля. Не всі до цього готові, адже таке рішення – перспектива, що лякає. Сили залишають людину, і вона кидає роботу.

1.Зміна правил під час гри. Будь-який керівник, створюючи свій бізнес, дуже довго пристосовується до правил гри у цьому бізнесі. Це вимагає від нього багато сил та часу. Не дивно, що різка зміна цих правил (дефолт 1998 року – чудовий приклад) стає для нього страшним ударом. У керівника просто опускаються руки і пропадає всяке бажання працювати, а тим більше заново створювати бізнес і по-новій пристосовуватися до правил, що змінилися. Адже гарантій, що такого ще не станеться, немає.

2.Король без королівства. Успішна та процвітаюча компанія виробляє корисну та потрібну продукцію. Але раптово відбуваються глобальні зміни, нові технології заміняють старі, нові продукти витісняють із життя колишні. Цілі галузі можуть піти в історію. Достатньо згадати автомобільну промисловість або ту ж мікроелектроніку. Сьогодні держава віддає перевагу закупівлі вже готової продукції, тоді як раніше цінувалося використання ресурсів своєї країни. І російським розробникам у цій системі вже немає місця. Так, вони безперечно залишаються експертами у своїй галузі, але область ця вже нікому не потрібна. Пропадає стимул щось робити, втрачається сенс такої роботи. Вона відкидається.

І наостанок, четверте джерело професійного «вигорянняпов'язаний з тим, що людина ненавидить дорогу, якою йде до певної мети. Наприклад, він управляє компанією і водночас терпіти не може офісної роботи. Будь-які проблеми на робочому місці сприймаються як щось таке, що потрібно будь-що-будь витерпіти, аби домогтися бажаного. Але проблема в тому, що він часом забуває про тимчасовий чинник. Адже шлях до досягнення мети може стати набагато довшим, ніж він розраховував. А в цьому випадку керівник ризикує тим, що підсумковий успіх не дасть йому ніякої радості, адже сил для емоцій вже не залишиться.

Як керівнику поєднати роботу, сім'ю та підвищення кваліфікації

Як подолати нестійкість та підвищити професіоналізм

Крок 1-й.Насамперед, необхідно розібратися у своїх очікуваннях. Необхідно не тільки уявляти, чого ви хочете, але й поставити собі питання, навіщо ви цього хочете. В чому сенс? Наприклад, метою для директора може бути успішна процвітаюча компанія. А ось сенс полягає у відповіді на запитання, навіщо йому це процвітання. Якщо лише для того, щоб заробляти гроші та забезпечувати сім'ю, то такий бізнес приречений. Адже особистісний сенс у разі витісняється сенсами інших людей. Власні бажанняі прагнення йдуть на другий план, і їм просто немає місця в такій картині світу. По суті це в'язниця. А жити у в'язниці не можна.

Проблема впізнавана: Ви впізнаєте себе в одному з наведених вище прикладів? Чи зрозуміли, що професійне «вигоряння» – це про вас? Без паніки. У нас обов'язково вийде знайти вихід із ситуації, не руйнуючи те, що так довго і вперто створювалося.

Один з найбільш відомих способів- Спробувати змінити точку зору на ситуацію. Іншими словами, подивитися на роботу та своє в ній становище під новим кутом.

Відмінним прикладом такого підходу став один фізик-ядерник, який продовжив працювати у цій галузі навіть після того, як вона стала непотрібною державі. При цьому він знайшов відмінне обґрунтування «безглуздості» своєї праці. Він вирішив, що така воля Бога, який своєчасно зупинив розвиток людства на якійсь межі, за межами якої на нього чекала б загибель. І ця думка врятувала його від «вигоряння» і дала сили продовжувати нікому не потрібну роботу. А все, що він зробив – це глянув на ядерну фізику глобально, з погляду життя людства. Тобто створив для себе іншу систему цінностей і таким чином пояснив ситуацію, що склалася.

Крок 2-й.Піти в довколишню область. Цим можна скористатися в тому випадку, якщо знайти нове застосування своїм вже наявним знанням та вмінням. По суті людина таким чином робить горизонтальну кар'єру. Таким прикладом став Березовський. Він так завзято взявся за політику, що можна точно сказати, що до цього йому вже довелося розчаруватися в декількох областях. І політика для нього стала чимось новим та незвіданим, що освоювати цікаво.

У новій собі діяльності людина намагається знаходити нові сенси та застосування всім своїм вже сформованим і відпрацьованим навичкам.

Крок 3-й.Зробити свій бізнес інструментом досягнення глобальних цілей, не кидаючи при цьому розвиток самого бізнесу. Відмінний приклад цього – Сорос. Він виділяє та підтримує певні види діяльності, виступаючи при цьому як експерт, який визначає найважливіші для всебічного розвитку цивілізації компанії. Таким чином, він змушує свої накопичення не просто працювати на себе, а й брати участь у творчій діяльності більш глобального масштабу.

Крок 4-й. Один із найпоширеніших. Полягає він у тому, що людина акцентує свою увагу не на тому, що в неї і так добре виходить, а на тому, що ставить її в глухий кут, є проблемою. Таким чином він привносить новий змістна свою вже відому до дрібниць роботу, перетворюючи її на інструмент саморозвитку. Це стає для нього відмінною профілактикою «вигоряння».

Для керівника приватної компанії, наприклад, такою профілактикою може стати відточування управлінської складової. У цьому випадку він стане докладно та скрупульозно вивчати механізм управління та його можливості. Багато читатиме, освоюватиме нові методи, намагатиметься впровадити їх у своєму бізнесі.

Іноді може здатися, що у компанії немає таких проблемних місць. Але, як правило, це ілюзія, що виникає з відчуття, що людина вже досягла всього, чого хотіла. У такому разі необхідно оцінити адекватність стереотипів та думок на одне й те саме питання. Треба встановити відмінність світу, у якому працює керівник, від методів оцінки цього світу, якими він користується. Якщо все зробити грамотно і правильно, то, напевно, виявиться, що всі напрацьовані роками навички та знання не покривають цілком і повністю професійну діяльність директора. І тут з'являється потяг до підвищення рівня професійної компетентності.

Звісно, універсального методу вирішення проблеми професійного «вигоряння» немає. І все ж таки вирішити цю проблему реально. Потрібно просто поставити таку мету.

MBA дистанційно: головні переваги та недоліки. Відгуки

Як підвищувати професійний рівень співробітників

Підвищення рівня професійної компетенції позначається як у продуктивності роботи окремо взятого співробітника, і ролі кадрового потенціалу компанії загалом. Виявляється це так:

в ході навчання і підвищення професійного рівня персоналу стає легше пристосовуватися до економічних умов, що змінюються. Це, своєю чергою, забезпечує підвищену цінність співробітників компанії;
навчання персоналу тягне у себе безліч позитивних змін: підвищується ефективність роботи, поліпшується якість обслуговування клієнтів, скорочуються витрати виробництва тощо. усе це загалом дозволяє організації продуктивніше і швидше вирішувати проблеми у нових напрямах діяльності, і навіть підтримувати високий рівень конкурентоспроможності;
підвищення рівня професійної компетентності, зазвичай, супроводжується зростанням прихильності працівників своєї компанії, отже, знижує плинність кадрів;
навчання також допомагає просувати у компанії її ідеї та цінності, пропагувати нові підходи та норми поведінки, підтримуючи таким чином загальну стратегію її розвитку.
Підвищення професійного рівня, у свою чергу, дає працівникові певні переваги:
він розширює свої кар'єрні можливості, отримуючи можливість використовувати їх як у самій компанії, так і поза її межами;
працівник отримує більше задоволення результатів своєї роботи;
у нього підвищується самооцінка;
співробітник стає ще більш кваліфікованим та професійно компетентним.

Таким чином, підвищення професійного рівня нашого часу стає важливою частиною системи управління організацією. На жаль, у Росії донедавна цим часто нехтували. Навчання власних працівників вважалося зайвим і не вартим своїх витрат. Швидше за все тому, що директор не розглядав його як спосіб досягнення кращих показників продуктивності співробітників.

Однак у сучасному світібізнес-освіта будується у тому, що якість управління компанією безпосередньо залежить від цього, наскільки якісно навчений персонал. І все це разом безпосередньо відповідає за ефективність роботи організації та її конкурентоспроможність. Таке навчання стає рятувальним колом у ситуаціях глобальних організаційних змін, коли роками відпрацьовані підходи не тільки більше не діють, але найчастіше надають зворотний ефект, негативно впливаючи на ефективність праці.

У свою чергу, підвищення професійного рівня, набуття нових навичок та умінь дозволяє швидше та ефективніше досягти поставленої мети. Адже воно спрямоване на підвищення рівня професійних знань та зростання майстерності працівника безпосередньо у сфері діяльності. До того ж, вже маючи певні знання та навички в роботі, співробітники здатні критично оцінювати навчальний матеріал та прагнуть отримати те, що необхідно їм для розвитку насамперед.

Компаніям необхідно усвідомлювати важливість навчання персоналу, адже саме це є основою подальшого формування внутрішньої системи підвищення професійного рівня. Необхідно на основі оцінки співробітників виявляти їхні потреби у навчанні, адже це дозволить:

зрозуміти, який саме «розрив» присутній між поточними та необхідними для ефективної роботи навичками співробітників;
оцінити рівень професійної компетенції;
визначити, якими знаннями та навичками співробітнику необхідно опанувати;
виявити переконання, що перешкоджають ефективній роботі;
визначити напрямок розвитку в цілому.

Оцінювати персонал необхідно у тому, щоб визначити, наскільки поточний рівень професійного розвитку співробітників та його особистісно-мотиваційні характеристики відповідають тим стратегічним завданням розвитку, які визначила собі компанія.

Структура проведення такої оцінки виглядає так:

постановка цілей;
планування;
оцінка персоналу (як підлеглого, і керівника);
мотивація персоналу;
навчання та підвищення професійного рівня персоналу.

Далі потрібно вибрати форму навчання. Відбувається це за алгоритмом, що складається з наступних взаємопов'язаних ступенів: озвучування проблеми – позначення мети навчання – визначення цільової аудиторії – вибір форми навчання.

Пошук балансу між внутрішнім та зовнішнім навчанням – вкрай важлива частина усієї освітньої системи компанії. При цьому у кожному окремому випадку цей баланс необхідно знаходити індивідуально, виходячи з цілого комплексу факторів:

треба мати на увазі, в якому стані перебуває на даний момент ринок, на якому працює компанія;
необхідно брати до уваги вплив корпоративної культури компанії;
важливо володіти актуальною ситуацією у компанії.

Різноманітність освітніх послуг у наші дні настільки широка, а їх ринок настільки гнучкий, що дає своїм клієнтам можливість вибору практично у всьому. Зовнішнє чи внутрішнє навчання – визначає сама компанія.

Зовнішнє навчання дає можливість компанії взаємодіяти з різними консультантами та експертами у необхідній галузі. Вона вчиться застосовувати на практиці отримані під час навчання нові технології, а також впроваджувати як уже готові рішення відпрацьований досвід десятків інших компаній. Крім цього, тут також є можливість безпосередньої взаємодії учасників як професіоналів своєї сфери. Це дозволяє їм обмінюватися досвідом та зав'язувати нові ділові та неформальні контакти. Підвищення професійного рівня працівників у разі гарантовано.

Що ж до внутрішнього навчання, то його реалізація відбувається за рахунок обміну досвідом та співробітництва між собою працівників компанії. За такого підходу можна отримати такі ефекти:

співробітники починають глибше усвідомлювати досвід своєї компанії, розуміти, у чому її конкурентоспроможність;
накопичені знання та вміння стають не лише надбанням одного окремо взятого співробітника. Вони поступово передаються всім членам команди. Отже, щоденна сукупна робота співробітників дає великий поштовх розвитку конкурентних переваг організації;
цей вид навчання формує нові навички поведінки у компанії та дозволяє з'ясувати, які знання та вміння слід розвивати в майбутньому;
завдяки груповому ефекту синергії таке внутрішнє навчання дає можливість визначити те, заради чого співробітники будуть готові розвиватися. Результатом навчання стає підвищення професійного рівня всіх співробітників окремо та компанії в цілому;
використовуючи внутрішнє навчання, можна надовго зберегти та мати можливість передавати далі підходи до управління компанією, її традиції та корпоративну культуру;
одним із найважливіших результатів внутрішнього навчання вважається швидша адаптація новачків. А це дає компанії можливість заощадити гроші та час, які вона витратила б на додаткове навчання нового співробітника.

Проте розвиток системи підвищення професійного рівня працівників стримується низкою чинників. До них сміливо можна зарахувати фінансовий аспект. Простіше кажучи, організація вважає за краще економити на навчанні своїх співробітників. Це сильно впливає на політику компанії загалом та на професійне зростання її персоналу зокрема. Така економія призводить до того, що компанія не використовує можливий потенціал системи поліпшення професійних знань. Тренінгові програми, наприклад, вважаються досить дієвим способом підвищення професійної компетентності. А стоять при цьому цілком прийнятно.

Роль корпоративних тренінгів як засобу підвищення рівня професійних знань усередині компанії Останніми рокамидосить сильно зросла.

Корпоративний тренінг- це підготовка та розвиток навичок персоналу для ефективної роботи в конкретній організації.

Після закінчення такого навчання компанія очікує побачити підвищення професійного рівня співробітників, більшу ефективність робочих процесів і, як наслідок, зростання свого прибутку.

Бізнес-освіта та корпоративний тренінг – два абсолютно різні підходи. Перший закладає базові уявлення про те, які в принципі існують галузі бізнесу та як необхідно працювати в кожній із них. Самостійно компанії займаються цим у поодиноких випадках. Рідко можна знайти таку організацію, де всі співробітники були б ознайомлені з різними підходами до роботи та методами її розвитку, з історією та еволюцією таких підходів.

Як правило, навчання проходить у досить інтенсивному режимі у межах одного-п'яти днів. Такий короткий термін пов'язаний переважно з тим, що організація не може дозволити співробітнику відірватися від своєї роботи на більший період часу, навіть за умови, що це гарантує підвищення професійного рівня.

Практика показала, що свій вибір певної тренінгової програми компанія ґрунтується на тому, які проблеми та потреби існують у компанії на даний момент і на якому рівні вони знаходяться. Таким чином, тренінгові програми підвищення професійного рівня можна розділити на кілька видів:

ситуативний рівень. Часто його ще називають індивідуальним. Він стосується потреб, пов'язаних із роботою певних співробітників компанії. Тому вирішення проблем цього рівня полягає у підвищенні рівня професійної компетенції та розвитку навичок певних людей. До них можна віднести, наприклад, здобуття навичок секретарської роботи, навичок створення презентацій, розвиток тих особливостей, які відповідають за персональну ефективність тощо;
Системний рівень. Він належить до сфери взаємодії безпосередньо всередині компанії. Наприклад: вміння управляти виникають у процесі роботи конфліктними ситуаціями, швидке та якісне вирішення різноманітних робочих та організаційних питань тощо;
стратегічний рівень. Він стосується розвитку організації загалом, не обмежуючись ні підвищенням кваліфікації окремо взятих працівників, ні взаємодією друг з одним. Важливим тут є становище компанії над ринком. Прикладами роботи цього рівня є: стратегічне планування подальшої діяльності компанії, розвиток та просування її корпоративної культури.

Одна й та тематика тренінгу не обмежує його у рівнях. Він може бути абсолютно будь-яким. Адже всі компанії різні, а особливості кожної конкретно взятої та визначають зрештою необхідний рівень. Деяким компаніям, наприклад, які раніше наголошували на просуванні товару, потрібно в результаті перейти до клієнтоорієнтованості і якіснішого обслуговування. Звичайно, рівень тренінгу в цьому випадку буде вже далеко не просто ситуативним.

За досвідом можна сказати, деякі тренінги, навіть за наявності повністю відповідального проблемі назви, у результаті немає такого ефекту, як програми розвитку менеджменту, створені з особливостей і потреб конкретної, окремо взятої компанії. Підвищення професійного рівня на тренінгах – це не шкільна чи вузівська підготовка, де ми отримуємо здебільшого загальні знаннята теорію. Набуті в ході тренінгу навички та вміння дозволяють вирішити реальне завдання підвищення ефективності роботи компанії.

Будь-який корпоративний тренінг з підвищення професійного рівня має свої нюанси. Визначаються вони тим, на що власне спрямований тренінг. Як правило, завдання цілком конкретне і чітке: підтримка та покращення результативності роботи компанії.

Досягається це у більшості випадків за рахунок впровадження нових технік та серйозних змін у роботі компанії. Таким чином, тренінг має передовий та інноваційний характер.

Таке підвищення професійного рівня в масштабах усієї компанії можна застосовувати як засіб керованих трансформацій вже наявних навичок та знань.

Федеральне агентство з освіти

Московський державний університет економіки, статистики та інформатики

Тверська філія

Управління персоналом

Курсова робота

«Навчання кадрів. Значення та особливості. Рівні професійної підготовки»

Виконала студентка

Калабухова М.В.

Група З5-МО-11

Перевірила

Лобашова Лілія Миколаївна

Тверь-2007

Вступ

Частина 1. Навчання кадрів. Значення та особливості. Рівні професійної підготовки

1.1 Навчання кадрів. Управління знаннями

1.2 Методи навчання кадрів

1.3 Рівні професійної підготовки

1.4 Сертифікація персоналу

1.5 Чинники, що впливають навчання персоналу

Частина 2. Навчання кадрів у компанії Teleperformance

Висновок

Список літератури

Вступ

На сьогоднішній день доводити та розкривати актуальність цієї теми немає потреби. Цілком очевидно, що навчання кадрів необхідне в епоху прогресу для підвищення кваліфікації працівників, для підвищення рівня професійної підготовки.

Доводити необхідність навчання співробітників сьогоднішнім керівникам так само вже не потрібно: переважна більшість директорів компаній, як свідчать опитування, готові інвестувати кошти у розвиток персоналу.

Але чи всі керівники знають, чому саме навчати персонал, з якою метою та як це навчання зробити справді ефективним? Навчання «чомусь і як-небудь» може коштувати компанії чимало часу та коштів, а в результаті принести лише мізерний результат.

Будучи головним визначальним елементом системи управління, кадри управління надають вирішальний вплив на її формування та вдосконалення.

Сутність управління персоналом розкривається з допомогою таких понять, як трудові ресурси, персонал підприємства, кадри.

До трудових ресурсів належатиме населення у працездатному віці (для чоловіків віком від 16 до 59 років, для жінок – від 16 до 54 років включно); за винятком непрацюючих інвалідів війни та праці, і групи, та осіб, які отримують пенсію за віком на пільгових умовах, а також особи у непрацездатному віці (підлітки та населення старше за працездатний вік), зайняті в економіці. Також під трудовими ресурсами підприємства в умовах ринкової економіки необхідно розуміти всю сукупність працюючих осіб, як за наймом, так і власників, які вкладають свою працю, фізичні та розумові здібності, знання та навички, а також грошові заощадження у провадження господарсько-фінансової діяльності підприємства. Трудовий потенціал підприємства має бути відповідним його виробничому потенціалу та забезпечувати досить високі показники ефективності господарювання. Трудові ресурси є об'єктом управління лише на рівні держави, регіону, галузі, підприємства.

Персонал - це повний особовий склад організації, що працює за наймом і має певні ознаки:

Кваліфікація

Компетенція

Здібності

Установки,

Головним, у тому числі є наявність трудових відносин із роботодавцем.

Термін «персонал» поєднує всіх учасників організації.

Можна класифікувати персонал з кількох напрямів:

Основні (безпосередньо здійснюють технології виробництва) та допоміжні працівники (здійснюють допомогу основному виробництву).

Керівники (професіонали, фахівці, основні фахівці, перший керівник ...).

Технічні виконавці (іноді відсутня вищу освіту).

Обслуговуючий персонал.

По підлозі (чоловіки та жінки).

За стажем

За кваліфікацією

Відмінності ступеня кваліфікації робочих відбиваються у тарифному розряді – вищий розряд відповідає вищої кваліфікації.

Частина 1. Навчання кадрів. Значення та особливості. рівні

професійної підготовки

1.1. Навчання кадрів. Управління знаннями

Управління знаннями персоналу організації здійснюється з такими основними цілями:

− своєчасна підготовка працівників для якісного виконання посадових обов'язків;

− професійне зростання співробітників;

− підвищення задоволеності людей розвитком власної кар'єри.

Щоб вирішити ці завдання, служба персоналу мережі магазинів формує план заходів з управління знаннями співробітників. Це локальний документ, який відображає терміни навчання та прогноз результатів (так, співробітник знає, що після навчання та оцінки його компетенцій він зможе претендувати на підвищення на посаді чи горизонтальне переміщення). План заходів складається на певний період з урахуванням підсумків атестації та/або оцінки індивідуальної діяльності, персональних планів розвитку, рекомендацій керівників магазинів та членів атестаційної комісії, побажань працівників, а також завдань, що стоять перед компанією.

Етапи управління знаннями

Перший етап – підготовка внутрішніх фахівців з навчання.

Другим етапом є курування та контроль підготовки спеціальних програм.

Програма повинна включати такі блоки:

− вивчення техніки певного виду (наприклад, велика побутова техніка - холодильники, пральні та посудомийні машини тощо);

− технології продажу, сервісні послуги, юридичні аспекти торгівлі, основи психології покупців;

− внутрішні стандарти та правила компанії.

Після двох-трьох тижнів роботи співробітник здає залік за внутрішніми стандартами та правилами компанії, по роботі побутової техніки та технології продажу. Залік приймає хтось із керівників підрозділів, корпоративний тренер, який займається тим видом техніки, з яким працює новий продавець, та спеціаліст служби персоналу. За негативного результату можна повторити спробу; якщо ж людина і вдруге не впорається із завданням, це означатиме, що вона не пройшла випробувального терміну. За позитивного результату співробітник прямує на подальше навчання.

На наступному етапі – навчанні продавців з відривом від роботи: вони навчаються за спеціальними програмами. Цього разу їм пропонується складніший професійний блок «Знання техніки» (наприклад, якщо при первинному навчанні вони вивчали цифрові фотоапарати та відеокамери, то тепер – плазмові та рідкокристалічні телевізори).

Наступним етапом є оцінка після закінчення випробувального терміну, складання плану навчання.

Потім – етап оцінки індивідуальної діяльності, розвиток співробітників.

Завершальний етап – оцінка ефективності навчання.

− ступінь відповідності змісту курсу потребам компанії чи окремих учасників на даному етапі та в перспективі;

− своєчасність цього курсу навчання для досягнення персоналом максимальних результатів.

Крім того, результативність бізнес-тренінгу оцінюється на підставі критеріїв моделі Киркпатрика.

− позитивний імідж організації на ринку;

− задоволення запитів клієнтів та постачальників, розвиток з ними довготривалих та взаємовигідних відносин;

− можливість для кожного співробітника виконувати свою роботу найбільш раціонально (якісно та швидко);

− освоєння передових методів менеджменту.

1.2. Методи навчання кадрів

Цикл професійного навчання починається з визначення потреб, яке полягає у виявленні відповідності між вимогами підприємства професійним знанням та навичкам своїх працівників та тими знаннями та навичками, якими вони насправді мають. На підставі аналізу потреб та ресурсів підприємства визначаються бюджет та цілі професійного навчання, а також критерії оцінки його ефективності. Важливе місце у процесі навчання має бути відведено виміру його ефективності, розробці та реалізації програм навчання. Серед зазначених напрямів навчання особливе місце у спеціалістів служби персоналу підприємства посідає завдання визначення потреби (необхідності) підготовки персоналу. Професійний розвиток - процес підготовки працівників до виконання нових виробничих функцій, зайняття нових посад, вирішення нових завдань, пов'язаних із діяльністю підприємства у ринкових умовах. Ключовий момент у цій галузі - визначення потреб організації у навчанні:

Учасники визначення навчання:

1. Відділ управління персоналом;

2. Сам працівник;

3. Керівник.

Чинники, що впливають визначення технології навчання:

Динаміка зовнішнього середовища розвитку;

Потреби зміну стратегії розвитку організації;

створення нової організаційної структури;

Освоєння нових видів діяльності.

Загалом при організації системи професійного навчання необхідно враховувати:

Навчання з відривом від роботи – (на заході застосовується термін – off the job training). Ця форма навчання може бути реалізована таким чином:

♦ навчання на території організації, яке здійснюється внутрішніми фахівцями самої організації.

♦ навчання на території організації, яке здійснюється зовнішніми, запрошеними експертами.

♦ навчання на території зовнішньої освітньої організації. Британські дослідники Д. Кенні та М. Рейд виділяють п'ять форм внутрішньофірмового навчання та називають їх «стратегіями». Стратегії, на їхню думку, надають можливість розвитку та мають на увазі ретельно сплановане та систематичне навчання:

2) Внутрішні курси навчання – максимально ефективні, якщо одночасно навчається низка працівників, пов'язаних загальною професійною діяльністю за участю керівництва. Можлива альтернатива навчання з використанням інформаційних технологій: навчальних пакетів програм, експертних систем тощо, у такому разі навчання може проходити прямо на робочому місці.

Зовнішні програми навчання – поширені два основні види програм навчання у зовнішніх організаціях:

♦ короткострокові програми з відривом від професійної діяльності – зазвичай здійснюються консалтинговими та тренінговими компаніями, школами бізнесу;

♦ довгострокові програми навчання, які регламентуються державними стандартами, результатом яких є здобуття кваліфікації – зазвичай проводяться з частковим відривом від професійної діяльності, пропонуються університетами та школами бізнесу.

У всіх трьох випадках можуть бути використані такі методи навчання:

♦ рольові ігри - ролі із безпосереднього робочого оточення: дослідження звичної поведінки, вихід за рамки шаблонів, освоєння необхідних дій.

♦ моделюючі ігри – умовна заміна реальності зі збереженням її обраних рис, вироблення рішень;

♦ імітаційні ігри – так звані «штабні навчання», коли задається ситуація та імітується робота підрозділу.

г) Інтерактивне навчання: спрямоване на придбання та обмін знаннями. Характеризується обміном думками учасників навчання з експертом, у процесі інтерактивного навчання відбувається навчальне консультування – спільний аналіз конкретних професійних завдань та вироблення рекомендацій під керівництвом експерта.

е) Навчання зі створення та розвитку команди - спрямоване на розвиток відносин.

ж) Мозковий штурм - спрямовано розвиток творчих навичок, інноваційності.

з) Конференції та семінари - придбання та обмін знаннями та технологіями, розвиток відносин.

і) Навчання у зовнішніх організаціях за розгорнутими освітніми програмами, таким як здобуття другої вищої освіти, майстер ділового адміністрування (МВА) - зазвичай використовується для реалізації сфокусованого навчання.

Популярність корпоративних тренінгів зростає. При цьому питання як зробити так, щоб гроші, витрачені на навчання, не залишилися без віддачі, третина російських роботодавців не хвилює. Існує безліч способів навчити персонал. Який саме спосіб вибрати вирішує керівництво, грунтуючись часом не на ефективності методу, а на економічності. Але ідеальних варіантів поєднують ці два визначальні якості методу ще немає. Я спробую якомога повніше розкрити суть кожного з методів. Отже:

1) коучинг лінійними менеджерами;

2) наставництво/buddying;

Отримує можливість особистого розвитку;

Набуває різноманітного досвіду роботи в проектах;

Підвищує свою адаптивність до змін, працюючи у різних організаційних середовищах;

Набуває нових навичок та досвіду вирішення нестандартних для себе завдань.

Поліпшує навички своїх працівників;

Зміцнює командну роботу та крос-функціональну взаємодію;

Підвищує моральний дух колективу; мотивацію персоналу;

Розвиває мережу контактів;

Будує репутацію гарного роботодавця, орієнтованого інтереси суспільства.

Безумовно, secondment можна розцінити як метод розвитку персоналу, тому що в цьому випадку співробітники освоюють нові навички, технології роботи та ін.

4) Метод shadowing використовується не для співробітників компанії, а в основному для тих, хто збирається прийти до неї працювати, - студентів старших курсів університетів та коледжів. Цей спосіб навчання дуже цікавий і, як правило, застосовується в компаніях, що взаємодіють з вузами, що мають програми з відбору випускників до себе в штат або, як мінімум, готових брати молодих людей без досвіду до себе на роботу. Схема дій проста. Припустимо, студент хоче стати аудитором. Аудиторська компанія дає йому можливість провести у себе день-два поруч із працюючим аудитором, іншими словами, «побути тінню» цього фахівця. Можливо, студенту доручать якесь незначне завдання, що ілюструє процес аудиту, і навіть візьмуть на зустріч до клієнта. Таким чином, студент стає свідком «одного дня з життя аудитора», отримуючи повне уявлення про те, що є обраною ним професією, яких знань і навичок йому поки не вистачає, тому його мотивація до оволодіння знаннями у вузі зростає.

Особистісне зростання співробітників. Завдяки buddying топ-менеджери, нарешті, розуміють, як їхня поведінка впливає на співробітників.

d. Адаптація працівників. Саме цей варіант активно використовують у Росії, називаючи наставництвом. Особливо він поширений у торгових мережах.

При використанні методу buddying у своїй компанії варто керуватися такими принципами:

Створіть обстановку довіри, зрозумійте потреби та очікування один одного;

Не нав'язуйте свою думку;

Робіть спілкування інтерактивним, ставлячи питання, а не пропонуючи інформацію чи поради;

З самого початку побудуйте стосунки на взаємній повазі;

Домовитеся, як часто ви будете взаємодіяти і протягом якого часу підтримуватимете цей процес.

Отже, щоб розпочати навчання персоналу, необхідно вирішити такі проблемы:

Чому навчати (тобто які теми навчання найбільш актуальні);

Кого навчати (необхідність вибору найбільш придатного для навчання з цієї теми співробітника);

1.3. Рівні професійної підготовки

1 Підготовка та перепідготовка робітників.

Підготовка нових робітників – це початкове професійне навчання осіб, які раніше не мали робочої спеціальності.

Перепідготовка – отримання нової спеціальності у складі осіб, мали робочу професію задоволення потреби підприємства міста і ринку праці даної спеціальності.

Слід мати на увазі, що перепідготовка стосується не тільки робочих, що вивільняються, але і робочої сили при формуванні низки професій широкого профілю. У цьому випадку перепідготовка має тісно пов'язуватися з професійно-кваліфікаційним просуванням робітників, а основна її форма – це навчання суміжним та другим професіям.

Управління процесом перепідготовки працівників передбачає:

Визначення масштабів перепідготовки та факторів, що впливають на неї;

вибір форм перепідготовки з урахуванням досягнення необхідного результату з мінімізацією коштів на її проведення;

Проведення соціологічних досліджень серед контингенту працівників, що вивільняється.

2. Навчання робітників другим професіям.

Навчання другим професіям - це підготовка робітників, які вже мають професію з основної діяльності з метою отримання додаткової з початковим рівнем кваліфікації для даного структурного підрозділу. Навчання другим професіям організується для розширення їхнього професійного профілю, підготовка до роботи в умовах застосування прогресивних форм організації та оплати праці.

Таким чином, подібне розмежування мало формальний характер.

3. Підвищення кваліфікації робітників.

Підвищення кваліфікації, як і набуття знань, навичок та умінь, є результатом самої виробничої діяльності.

Система підвищення кваліфікації, що склалася на виробництві, включає:

1. виробничо-технічні курси;

2. курси цільового призначення;

3. школи передових прийомів та методів праці;

4. курси бригадирів;

5. самостійно

Курси цільового призначення створюються безпосередньо на підприємствах вивчення нової техніки, устаткування, технології, техніки безпеки, прогресивних форм організації праці. Їхнє завдання – короткострокове навчання новоприйнятих на підприємство кваліфікованих робітників для того, щоб протягом першого місяця роботи на підприємстві вони могли засвоїти особливості технологічних процесів.

Освіта співробітників може відбуватися на кількох рівнях.

Наступний рівень: навчання менеджерів різної ланки, починаючи від середньої ланки та закінчуючи молодшими менеджерами. Цей рівень також приносить компанії оновлення, оскільки задає компанії новий ритм роботи, дає співробітникам нові знання і технології, які можуть допомогти в конкурентній боротьбі. До того ж, слід врахувати, що у компанії, яка навчає своїх співробітників, нижча плинність кадрів. Молодим менеджерам на сьогоднішній день вже нецікава одна тільки заробітна плата, їх цікавить рівень просування кар'єрними сходами та можливість на цій роботі навчитися чогось нового.

Ось які дані були отримані під час дослідження:

79% компаній організують навчання топ-менеджерів та молодих співробітників.

17% компанія проводять навчання обслуговуючих підрозділів.

20-40% всього HR-бюджету йде в кожній другій компанії на навчання менеджерів середньої ланки та спеціалістів.

20% HR-бюджету йде в 47% компаній на навчання топ-менеджерів, і 42% компаній витрачають на ці цілі від 20 до 40%.

75% фірм витрачають з цією метою менше 20% від HR-бюджету,

До 80% основної частини коштів на навчання йде на оплату зовнішніх тренінгових послуг.

До 11% витрачається на організацію внутрішнього навчання.

42% компаній зазначили, що мають систему оцінки ефективності зовнішніх тренінгових послуг.

29% компаній мають таку систему для оцінки внутрішнього навчання.

Скільки ж обходиться компанії навчання одного співробітника на різних рівнях?

1.4. Сертифікація персоналу

Як будь-яке навчання, тренінги потребують оцінки ефективності. Класичним способом оцінки ефективності навчання сьогодні вважається запропонована в 1975 р. Дональдом Кіркпатріком модель, що складається з чотирьох рівнів:

1 - оцінка реакції учнів;

2 – оцінка рівня знань;

3 – оцінка поведінки на робочому місці;

4 – оцінка впливу на результати бізнесу.

Зупинимося на останньому рівні та виділимо найважливіші показники, що свідчать про позитивний вплив навчання на підсумкові показники роботи компанії:

підвищення ефективності праці;

Швидке поширення знань (і, як наслідок, наприклад, прискорення виходу товару ринку);

Несуперечність знань персоналу, зокрема, єдине розуміння основних питань, що виникають із боку замовників (що для компанії, що займається продажами, є додатковою конкурентною перевагою);

Визначення профілів компетентності персоналу та можливість проведення атестації (скорочення витрат від роботи некомпетентних працівників).

Чому після процесу навчання виникає потреба сертифікації персоналу?

Система сертифікації фахівців існує у всьому світі вже близько ста років. Для різних видів діяльності розроблено професійні стандарти ( посадові інструкції), відповідність яким підтверджується отриманням сертифікатів після проходження спеціальних навчальних програм та іспитів. У процесі сертифікації визначаються реальні показники якості працівника у конкретній професійній діяльності з урахуванням його знань, навичок, здібностей.

Необхідно констатувати, що, по-перше, наш комплексний підхід у завершальній стадії навчання підвищує ефективність навчального процесу та більшою мірою компенсує матеріальні витрати, пов'язані з організацією навчання. Крім цього, скорочуються тимчасові втрати, пов'язані з навчанням та сертифікацією персоналу за рахунок часткового поєднання цих процесів. Та й на виході цих двох процесів поруч із оцінкою знань з'являється оцінка професійних можливостей працівника.

По-друге, очевидними результатами проведеної сертифікації для керівника організації (роботодавця) стануть:

компетентність працівника;

Можливість планування кар'єри працівника;

Конкретизація відповідальності та повноважень працівника;

Ступінь залучення працівника до виробничого процесу;

Надійність та обсяг довіри до нього;

Перспектива освіти працівника;

Структурні чи штатні зміни;

Набір та селекція персоналу.

Третім позитивним моментом комплексного підходу стає факт наявності у працівника сертифікату відповідності, що, без сумніву, підвищує престиж організації, дозволяє їй брати участь у спільних міжнародних проектах (тендерах), що в кінцевому підсумку сприяє підвищенню конкурентоспроможності продукції та підприємства в цілому.

Це особливо важливо при діяльності підприємств в умовах ринкових відносин та наявності ринку робочої сили, в умовах функціонування організацій та підприємств у єдиному економічному просторі Світової організації торгівлі.

Оцінка рівня професійної підготовки працівників за підсумками навчання та сертифікації свого персоналу допоможе керівнику організації (роботодавцю):

1. Оцінити реальну відповідність спеціаліста займаної посади (коло виконуваних обов'язків).

2. Намітити перспективу економічного розвитку з урахуванням наявного потенціалу працівників чи зробити структурні (штатні) зміни під перспективу розвитку.

3. Визначити перспективу професійного зростання конкретного працівника з його максимального використання у управлінської діяльності підприємства.

4. Активізувати управлінські процеси на благо розвитку.

Стає очевидним, що поєднання процедур навчання та сертифікації скорочує витрати підприємства на організацію внутрішньофірмового навчання та сертифікацію свого персоналу та підвищує ефективність його підготовки, що позитивно позначиться на подальшій професійній діяльності сертифікованих працівників.

1.5. Чинники, що впливають на навчання персоналу

У наш час високих швидкостей багато компаній почали замислюватися про навчання персоналу та підвищення рівня професіоналізму співробітників. У ситуації умов, що швидко змінюються, збільшення обсягів інформації в різних галузях соціуму, дійсно з'явилася неминуча потреба навчати персонал новим технологіям і прийомам у різних видах діяльності, з метою швидкого реагування на мінливі обставини.

Навчання персоналу та швидка адаптація в нових умовах є ефективним кроком до успішного розвитку компанії та підвищення конкурентоспроможності, що у свою чергу вимагає, звичайно ж, вкладення інвестицій. І найчастіше, як показує досвід, найбільш ефективним і своєчасним виявляється підбір та навчання персоналу. молодого вікубез досвіду роботи, яким надається навчання безпосередньо за фахом. Ті компанії, які, ігноруючи навчання персоналу, продовжують шукати фахівців-чарівників, яких просто не існує в природі, через неадекватно завищені та ілюзорні вимоги, наївно дивуються: «Чому ж на компанію працюють відділ персоналу і не менше десяти кадрових агентств і досі досі не можуть знайти золотого фахівця???». Звідси і погана слава кадрових агентств.

Навчання персоналу – незамінний внесок для якісних, ефективних результатів роботи. Молодий, добре навчений персонал більш здатний до застосування, освоєння та впровадження отриманих знань та навичок.

Навчання персоналу - можливість, яка приносить свої плоди та користь, що відповідає сучасним вимогам економіки та ринку. Темпи прояву нового в нашому житті дуже високі, і тому навчання персоналу та його регулярний розвиток є й залишається актуальною проблемою на сьогоднішній день.

Важливі фактори, що впливають на стратегію будь-якої організації, - внутрішнє та зовнішнє середовище.

До внутрішнього середовища - відноситься організаційна культура, яка при правильному підході поєднує зусилля всіх співробітників та сприяє ефективному вирішенню стратегічних завдань підприємства. Залежно від ставлення керівництва компанії до людських ресурсів персонал розглядається або як витрати, що підлягають скороченню, або як підвищення прибутку, яке необхідно розвивати.

Особливу увагу необхідно приділяти виявленню тенденцій та змін навколишнього середовища. Серед її основних факторів виділяються такі:

Економічні (темпи інфляції, податкова ставка, рівень зайнятості населення загалом і за галузями, платоспроможність організацій);

Політичні (митні правила, обмеження отримання кредитів, загальна політична обстановка);

Ринкові (демографічні умови, рівень доходів населення, ємність ринку, його частка, яку займає організація);

Правові (законодавство країни та її зміни, нормативні акти місцевих органів влади та центрального уряду, правове регулюванняекономіки);

Конкурентні (мети, стратегії та слабкі сторони компаній-суперників, потенційні загрози з їхнього боку, рівень конкуренції у галузі).

Ступінь впливу окремих компонентів зовнішнього середовища різна залежно від виду діяльності, розміру організації, форми власності і т. д. Для дослідження впливу макросередовища на підприємство має бути створена спеціальна система аналізу, що включає проведення спостережень, соціологічних опитувань, вивчення матеріалів, опублікованих у періодичній пресі , наукову літературу.

Компанія не зможе вижити на ринку без урахування конкуренції. Згідно з опитуванням, проведеним серед ста керівників підприємств сфери виробництва та продажу продуктів народного господарства, вони вважають конкурентний фактор найважливішим.

Таким чином, інтеграція стратегій управління персоналом та організацією є обов'язковою умовою успішного функціонування та розвитку сучасною компанією, т.к. дозволяє активно впливати на її поточний стан та довгострокові перспективи, сприяючи максимізації прибутку та розвитку трудового потенціалу.

Частина 2. Навчання кадрів у компанії Teleperformance

Компанія Teleperformance займає особливе місце серед так званих call-center через те, що є міжнародною компанією і знаходиться на ринку hot-lain більше 10 років. Специфіка роботи цієї компанії передбачає постійного оновлення даних, а також безпосереднього навчання кадрів.

Навчання кадрів тут відбувається постійно, але у кілька етапів.

Перший етап призначений винятково для нових співробітників – наставництво або навчання співробітника на робочому місці. При наймі співробітника визначається проект, на якому він працюватиме, відповідно співробітника навчають специфіці цього проекту, підсаджуючи його до оператора, який працює на ньому. Це дозволяє на місці розглянути ситуації, що виникають на проекті, і підвищити рівень ведення ділової розмови.

Контроль навчання на даному етапі здійснюється безпосередньо тим оператором, який навчав співробітника та супервайзером проекту.

Другий етап навчання призначений для співробітників, які нещодавно приступили до роботи. На цьому етапі співробітник проходить низку тренінгів, на яких навчають техніки ведення ділової розмови, принципів роботи в даному офісі.

Контроль засвоєння інформації на цьому етапі проводиться постійно шляхом прослуховування розмови співробітника і спостереженням за його поведінкою безпосередньо його супервайзером.

Третій етап призначений для співробітників, які давно працюють у компанії. На цьому етапі проходить навчання нових проектів, іноземним мовам. На відміну від перших двох етапів, на яких навчання проходить виключно всередині компанії, цей етап може проходити як усередині компанії, так і поза нею. Співробітника можуть відправити у відрядження в інше місто або на стажування в іншу компанію, це здійснюється на розсуд керівництва.

Контроль на даному етапі проводить координатор проектів у компанії, менеджер з контролю якості роботи та супервайзер.

Безперечно, це вимагає великих витрат з боку компанії, але незважаючи на це керівництво все ж таки проводить навчання кожного співробітника на всіх трьох етапах.

Якщо оцінювати навчання з боку співробітника, то можу зазначити, що мені подобається така специфіка роботи організації – відчувається, що цінують співробітників, хочуть далі з ними працювати. Навчання кадрів сприяє утриманню співробітників у цій компанії.

Висновок

Американські компанії витрачають на навчання співробітників 8-10% прибутку, а це мільярди доларів! Саме тому вони попереду. Російські керівники кажуть: "Я не можу витрачати гроші на навчання персоналу, тому що я не так добре заробляю". Але істина у протилежному: складно добре заробляти, не виділяючи кошти навчання своїх співробітників.

Існують організації, які «вирощують» співробітників на перші позиції зсередини, інші воліють наймати фахівців з боку. Який з цих методів найбільш типовий для підприємств Росії, і який з них ефективніший для роботи компанії в цілому?

Раніше багато організацій у більшості випадків набирали співробітників на стороні, але сьогодні великі компанії пішли іншим шляхом: вони навчають співробітників усередині своєї організації, і чим кваліфікованішим стає співробітник, тим більш високу позицію в компанії він займає. Адже будь-якому навіть дуже хорошому фахівцю, який прийшов збоку, все одно потрібен час, щоб адаптуватися і влитися в колектив, і не факт, що він колись зможе стати частиною цього колективу.

Метод набору співробітника з особистих зв'язків у російських організаціях зжив себе. Якщо говорити про комерційні структури, то спосіб особистих зв'язків сьогодні неактуальний. Ринок зараз спрямований, перш за все, на споживача, а це означає, що споживач диктує свої умови, і ці умови необхідно задовольняти, інакше на компанію чекає руйнування. Тому основними чинниками при працевлаштуванні, безумовно, є знання, досвід та особистісні характеристики, але не зв'язку. Співробітники, що починають у компанії кар'єрний шляхз самого низу, найчастіше легше стають командою, ніж кілька «несіграних зірок». Сьогодні ті керівники та топ-менеджери, які дивляться вперед, обов'язково займаються навчанням своїх потенційних наступників – або всередині компанії, або на зовнішньому рівні.

Якщо розглянути практику навчання співробітників «всередині» компанії через призму довгострокової перспективи, виявляється, що компанії заощаджують великі гроші, оскільки автоматично відпадають такі питання, як: пошуки нових співробітників, їхня орієнтація в компанії, адаптації до існуючої корпоративної культури та технологічних процесів; не страждає і налагоджена робота колективу.

Отже, ефективність навчання кадрів доведено. Яким способом і навіщо навчати персонал – рішення, залежить тільки від керівництва організації. Універсальних працівників чи як їх називають «суперпрофільних спеціалістів» не існує. Може, чи варто звернути увагу на тих, хто вже працює в організації?

Список літератури:

1. Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ИНФРА-М, 2002, стр.183

2. Т.В. Волкова, Як впливає стадія розвитку організації на неї кадрову політику? Що є обов'язковою умовою успішного розвитку компанії?// Довідник з управління персоналом// - 2005. - №11.

3. Buddying, shadowing та інші нові методи навчання персоналу// Довідник з управління персоналом", -2006. - №1

4. Персонал навчається, компанія вважає прибуток// Довідник з управління персоналом", -2006. - №2.

5. Зіграємо, пане директор?// Довідник з управління персоналом", -2006. - №2.

6. Управління знаннями персоналу // Довідник кадровика-2006. - №5

7. Як вибрати навчальну компанію // Довідник кадровика, – 2005. – №3.

8. В.А. Федоров. Аналітичний огляд. Аналіз та оцінка існуючої системи професійної підготовки муніципальних кадрів/Ред. В.В. Ванчугів. Інститут економіки РАН. М., 2003.

9. Не забувайте про тренінги. Кадри вирішують все/Жур. Технології та досвід, - 2006. - №5.

10. А. Карташева, Є. Кубишин Ситуація на ринку праці: напрями розвитку // Економіст, -1992. - №12.

11. С. Котляр Методологія оцінки безробіття// Людина і працю, - 1993. - № 8.

І. Семенков, «Управління персоналом.» / 2001. – № 9, с. 8-25.

Управління знаннями персоналу // Довідник кадровика-2006. - №5

Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ИНФРА-М, 2002.

Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ИНФРА-М, 2002, с.79.

Райзберг Б.А., Лозовський Л.Ш., Стародубцева Є.Б. Сучасний економічний словник, 3-тє вид., Москва, ІНФРА-М, 2002, с.103-105.

Не вивчати вченого// Відомості - 2007, № 1.

Не забувайте про тренінги. Кадри вирішують все/Жур. Технології та досвід, - 2006. - №5.

Т.В. Волкова Як впливає стадія розвитку організації на її кадрову політику? Що є обов'язковою умовою успішного розвитку компанії?// Довідник з управління персоналом// - 2005. - №11.