Я просто відтяв все зайве. Відсікти все зайве. Факультет потрібних речей

Деякі компанії вже вийшли із кризи. А ось керівникам підприємств, які продовжують боротьбу за існування, корисно пам'ятати: на війні хороші далеко не всі кошти.

Під час кризи поведінка людей в організації легко описується двома моделями - відцентрової та доцентрової. Причому вони можуть проявлятися одночасно.

Схильний до відцентрових настроїв персонал починає тікати з корабля, що нерідко загрожує дуже неприємними побічними явищами на кшталт виведення капіталу з компанії або витоку баз даних. Але ще гірше те, що активність таких елементів, що «вібрують», внутрішньо готових використовувати кризову ситуацію з вигодою для себе, спочатку провокує паніку на рівні окремих команд, а потім - руйнування бізнесу в цілому.

Стійка частина персоналу, навпаки, діє у межах доцентрової парадигми. Ці люди починають гуртуватися під прапором системи, щоб вижити саме в ній. Принаймні, поки це можливо. В результаті формується ядро, послугами якого може скористатися антикризовий управитель. Такі люди корисні незалежно від причин, через які вони залишаються: мотивом може виявитися як почуття безвиході, невпевненості у своєму майбутньому за межами соціуму, що став звичним, так і відданість компанії, а можливо, прихильність до колег. Тим не менш, борючись за своє робоче місце, такі співробітники будуть зацікавлені і в досягненні спільних цілей.

Загалом можна стверджувати: найстійкішими під час кризи виявляються системи, побудовані за авторитарним принципом, оскільки з самого початку гуртують людей навколо певного ядра, «кулака». Якщо ж у такій компанії виявляється ще й досить потужна ідеологія - система виявиться досить стабільною освітою, незважаючи на бурхливий навколо шторм. Особливо якщо врахувати, що авторитарні системи зазвичай чудово почуваються саме в умовах хаосу.

Всі рішення в таких компаніях приймаються антикризовим керуючим одноосібно, тоді як топ-менеджмент перетворюється на зайву ланку. Головною опорою управляючого стає шар «самовідвіженців», який у таких умовах зазвичай формується досить швидко. Вони ж формують кістяк команди, яка забезпечуватиме роботу компанії і надалі.

Щоправда, слід дотримуватися деяких істотних умов. Так. канали зв'язку між керуючим і компанією повинні бути безпосередніми, позбавленими «шумів» і зайвих передавальних ланок. Наприклад, перша особа зобов'язана постійно бути присутньою на підприємстві і, бажано, ніколи не відключати телефон. Чітко розподіляються і сфери впливу: сформована команда контролює внутрішнє середовище, тоді як керівник більшою мірою займається зовнішнім середовищем. Паралельно лідер проводить ідеологічну роботу зі згуртування та об'єднання людей, припиняє паніку, пригнічує осередки опору та ліквідує джерела руйнівних відцентрових тенденцій. Далеко не зайвим ресурсом для першої особи стає мережа агентів впливу всередині компанії, які поступово будуть проводити антикризову лінію керівника. Цю роль цілком можуть виконувати ті, хто усвідомлює всю тяжкість становища у бізнесі та розуміє, що інших шляхів для виживання просто немає.

Цілком дієздатними під час кризи виявляються і компанії, побудовані з опорою на розвиваючу модельорганізаційної поведінки. Коротко цю модель можна визначити як «рій» чи «зграю»: прагнення кожного до виживання стає запорукою порятунку всіх.

Це дуже стійка конструкція, причому її адаптивність та мобільність у порівнянні з авторитарними системами виявляється навіть більш високою в умовах хаосу. Але всі проміжні, гібридні системи організаційної поведінки - колегіальна, що підтримує та інші - в умовах хаосу неодмінно розвалюватимуться.

У кризовій ситуації, як у війні, є лише одне глобальне завдання: вижити. Майбутнє не береться до уваги, тому на всю систему слід дивитися виключно з тактичної точки зору. У тому числі - оперативно виявляючи та усуваючи слабкі місця.

Мінус люди

Реалізацію антикризової програми слід розпочинати з акумулювання фінансових потоків усередині організації. Для цього необхідно виявити ті точки, в яких відбувається «проїдання капіталу», - найбільш витратні елементи та конкретних людей, які генерують витрати та не створюють матеріальної доданої вартості у тактичному проміжку часу.

Першою категорією, що проїдає ресурси компанії, є, звичайно ж, топ-менеджмент, і в першу чергу розбещений «золотими парашутами». Мало того, деякі частини управлінської верхівки часто властиво відверто спекулятивне, шахрайське мислення, що в умовах хаосу може призвести до вже згаданих крадіжок ресурсів і виведення капіталу.

Цю групу необхідно позбутися в першу чергу. Але навіть «нормальний» топ-менеджмент у кількості, яку компанія могла утримувати в період успішної та стабільної роботи, під час кризи не потрібна, оскільки вона не створює доданої вартості у тактичному проміжку часу. Ось чому у ряді випадків можна звільнити навіть частину ефективних працівників. Тим більше що на тлі зниження зарплати або заморожування бонусів такі менеджери цілком можуть перейти в ту категорію топ-менеджменту, якої компанія щойно позбулася. Тут все залежить від того, відданий топ-менеджер компанії або лише лояльний їй. Слід також мати на увазі, що під час кризи топ-менеджерів (особливо якщо йдеться про авторитарну модель) буде нічим зайняти: антикризовий керуючий, як правило, цілком компетентний у всіх питаннях.

Скоротивши топ-менеджмент, слід розпочати скорочення чисельності адміністративно-лінійного персоналу, і особливо його частини, яка обслуговує управляючу організацію. Звільняти можна або всіх поспіль, або за списком "через одного" - як зручніше. Ця категорія співробітників формує один із центрів «проїдання ресурсів», а крім того, має вражаючу здатність генерувати невичерпні витрати на предмети, що швидко зношуються. Усі офісні дрібниці, що поглинаються у неймовірних кількостях, зазвичай лежать на совісті адміністративного персоналу. І, як показує практика, ввести режим економії в офісі неможливо доти, поки «адміністратори» не будуть видалені за рамки системи.

Третя група, яка обов'язково підлягає скороченню під час кризи, - всілякі нахлібники, які обов'язково з'являються в компанії, що вступила в пору зрілості і має велику грошову масу. Проїдається без особливих цілей. Вони не тільки не створюють доданої вартості, але й не здатні уявити чіткого опису результатів своєї праці. Різні радники, консультанти, перші заступники, аутсорсери всіх мастей і видів, спічрайтери, агенти з особистого піару, коучі - всіх їх слід звільняти під час кризи без сумніву.

Наступна діра, куди витікає капітал, - служби, які мають прямого відношення до бізнесу, а часом навіть є для компанії сервісними структурами. Зазвичай це часто зустрічаються «іграшки» власників, на перевірку виявляються побічним результатом великих докризових грошових потоків.

99% СПІВРОБІТНИКІВ

відділів оргрозвитку та стратегічного менеджменту можуть бути скорочені без будь-яких неприємних наслідків

Мені відома показова історія, пов'язана з великою будівельною компанією, яка нині спочивала в бозі. Менеджери не могли вибити у власника ресурси на модернізацію та придбання важкої техніки, тоді як перша особа праворуч і ліворуч жбурляла мільйони, фінансуючи сумнівні винаходи доморощених кулібіних. «Фінансування НІ-ОКР» - відверта іграшка, що не мала жодного відношення до бізнесу, - було прямим наслідком манії величі бізнесмена, не здатного адекватно оцінювати дійсність.

Наступний крок антикризової програми – ревізія відділів організаційного розвитку та стратегічного менеджменту, які легко скорочуються якщо не повністю, то вже на 99 відсотків – точно. Потім настає час

розібратися з відділами брендингу та маркетингу, а особливо – з підрозділами, зайнятими внутрішнім та зовнішнім піаром. Просто розуму незбагненно, скільки грошей компанії витрачають абсолютно непродуктивно, найчастіше не маючи виразної відповіді на питання про результат праці таких структур! Найпоказовіший приклад – брендингові бюджети. Вони можна поховати будь-які гроші компанії.

Тепер настає черга функціональних відділів. Так, у сфері ІТ найчастіше відключаються функції оновлення: ці операції надто дорогі для компанії, яка перебуває в кризі: їй потрібне лише забезпечення стабільності всієї системи. А ось юридичний відділ, бухгалтерів та службу безпеки скорочувати слід гранично акуратно. Це основні сервісні функції для компанії, що грають ту ж роль, що кровоносна і нервова система- у людському організмі. У таких відділах спочатку потрібно прибрати тих, хто достовірно не впливає на додану вартість, потім оцінити ситуацію і, якщо це необхідно, продовжити скорочення, причому строго по атестації, залишаючи найкращі та обговорюючи з ними перерозподіл функцій. І вже в останню чергу можна торкатися виробничих процесів. Тим паче, що частина людей, які тягнуть за собою доцентрові сили, з початком масових скорочень розбіжиться самостійно.

Мурашник живе

Після скорочень людей (насамперед у керуючій компанії) та підрозділів структура компанії стає стиснутою, зібраною. І наступним етапом буде зупинка всіх проектів, крім операційних, без яких компанія не може рухатися далі. Так, проект поточної модернізації підприємства не можна зупиняти в жодному разі, якою б дорогою він не був. Звичайно, якщо це не перспективний проект, спрямований у майбутнє, про який компанія зобов'язана поки що забути.

Після такої підготовчої роботи стає можливим акумулювати фінансові потоки та кошти, реструктурувати дебіторську та кредиторську заборгованість. І якщо перший блок операцій був виконаний правильно, на цей момент у систему вже повернулися раніше неефективно витрачені гроші, а отже, жорсткої залежності від дебіторської заборгованості може вже й не виникати. Погашення кредиторської заборгованості необхідно відкласти.

Настає етап оптимізації всіх витрат. Зрозуміло, починати треба з управлінських (вони накладні, вони ж транзакційні). І лише в останню чергу є сенс проводити аудит виробництва, братися за питання собівартості, пов'язані із сировиною та технологічними процесами.

Після оптимізації цих витрат саме час розпочати дій, які впливають збільшення грошової маси. Скажімо, цілком ефективним, проте зараз все-таки «зайвим» членам команди можна запропонувати створити новий бізнес на потужностях, що звільнилися, або ж під егідою підприємства. Тим самим компанія мине чергову фазу звільнень, що, за великим рахунком, не надто етично і приємно, та й може відгукнутися потім - у стратегічній перспективі. Компанія може надати своєму персоналу можливість вижити самостійно. Йдеться про досить поширену техніку дроблення, в результаті якої самостійними бізнес-одиницями можуть стати, наприклад, харчоблок або автосервіс. Підсобні приміщення також можна здавати в оренду «своїм» - під поліграфічні роботи, розведення черв'яків, під будь-що: все залежить від платоспроможності та структури споживання регіону. Виниклі дублюючі фінансові потоки можуть видатися незначними. Зате вони подібні до мурах, здатних разом підняти величезну вагу, що набагато перевищує сукупну масу всіх мурах. Ці проекти важливі не лише із соціальної точки зору, а й із фінансової. Здавалося б, «копієчки». Але нехай антикризового керуючого не бентежать ці дрібні бізнеси. Множинні грошові потоки, як бульбашки повітря, здатні утримати організацію на плаву, підтримати центральний процес. Беручи участь при цьому в процесі народження нових бізнесів, компанія може взяти на себе роль експерта, щоб запобігти шахрайським і нежиттєздатним схемам, а також сприяти ефективності проектів.

На цьому ж етапі можна провести низку переговорів, які стосуються реструктуризації платежів, щоб завершити перший етап антикризового управління.

18 ВИДІВ ХЛІБА

за умов кризи випікати просто безглуздо. Це прямий шлях до руйнування. Достатньо двох сортів: чорного та білого

Факультет потрібних речей

Другий етап боротьби підприємства за виживання за умов кризи має прямий стосунок до маркетингу. Тільки не до маркетингу вульгарного, традиційної зв'язки «реклама та піар», а до моделювання маркетингового середовища. Німці називають маркетинг серцем антикризової програми. Дійсно, якщо немає відповіді на питання про те, з чим конкретно (з якими продуктами чи послугами) компанія виживатиме і як вона це робитиме, всі інші дії безглузді.

Як показує історія російського ринку, багато компаній виявилися пораненими своїми керуючими, які займалися демонтажем обладнання, не дуже спантеличуючись питанням про те, яку продукцію вони будуть виробляти надалі і чи буде на неї попит. В результаті підприємства позбавлялися саме тих потужностей, експлуатуючи які вони могли б досягти конкурентної переваги. Це типова поведінка періоду раннього неефективного антикризового управління.

Щоб цього не повторилося, потрібно починати з моделювання асортименту. А саме: під час кризи потрібно різко скоротити асортимент, припинити варіювати його та зупинити розробку нових товарів. З надійних позицій, які мають «вічний» попит, потрібно вибрати найбільшу надію

ні в економічному відношенні, п'ять-сім, не більше, - і обмежитися тільки ними.

Така тактика добре ілюструється з прикладу хлібокомбінатів. Під час системної кризи їм категорично не можна випускати жодних булочок – лише білий та чорний хліб, причому найбільш ходових сортів. І все! Нехай залишиться лише два найменування, натомість виробництво буде, як і раніше, безперебійним і якісним. І лише коли клієнт знову почне все частіше питати, де ж колишні булочки, можна поступово розширювати асортимент. Це означатиме, що криза пройшла, а компанія – вижила.

Загальновідомо: майже всі міні-пекарні, які у Москві продавали найрізноманітніші сорти хліба, руйнуються дуже быстро1. Вони викидають ірраціонально великий «тоннаж» хліба, причому не лише через похибки випічки. Вони не зрозуміли прості речі: не потрібно одночасно випікати 18 позицій хліба! Це не вигідно. Особливо під час кризи. Якщо подивитися на середньостатистичний французький магазинчик, там виявиться лише чорний та білий хліб. Якщо ж покупцеві вранці потрібна булочка, його привчать до того, що замовляти її треба з вечора.

Після того, як асортимент буде скорочено до нееластичного стану зі стратегічно опорними позиціями та невеликою кількістю модифікацій, необхідно вирішити, що тепер робити з брендом. Особливо якщо в результаті всіх дій компанія зупинилася на виробництві недорогих марок.

Слід пам'ятати, що корпоративний бренд не може стійко існувати одночасно у двох обсягах: у зоні, орієнтованій на преміальний сегмент, та у «підвалі» - високомаржинальному та низьковитратному сегменті, в якому компанія заробляє свої основні засоби. Як приклад можна навести "підвальну" продукцію "Червоного Жовтня", що входить до групи "Об'єднані кондитери". Цей завод випускає переважно ваговий, недорогий товар. Але у випадку, якщо бренд компанії буде закріплений за цією продукцією, лояльність клієнтури з преміального сегмента (капризної та чутливої ​​до психологічних нюансів) виявиться під питанням.

Необхідно вирішити, яка аудиторія для компанії найбільш важлива, і до якої, відповідно, гілки споживачів ставитиметься корпоративний бренд. Та й узагалі зрозуміти, чи потрібно бренд підтримувати. Можливо, на кризовий час його простіше «відключити», залишивши у вигляді назви, яку враховуватимуть лише постачальники та оптовики. Крім того, слід вирішити, що робити із другою частиною споживачів. Для цього можна зробити ребрендинг або зберегти продажі, але без додаткових маркетингових заходів. Зрозуміло, перш ніж робити подібні кроки, їх потрібно піддати найсерйознішому маркетинговому аналізу.

А ось про виведення на ринок в умовах кризи будь-яких новинок слід забути. Грошова маса у гаманцях споживачів скорочується. Потрібно пам'ятати і про те, що споживачі в принципі тяжіють до звичних продуктів. В лихоліття нові товари може пропонувати лише фінансово стійка компанія, що має потужний базис. Та й то – у невеликих обсягах.

Проаналізувавши маркетингову зону і, бажано, перевіривши адекватність своїх рішень на експериментальному майданчику, можна підходити до виробництва, проводячи ретельну санацію всіх видів капіталу та демонтуючи непотрібне обладнання (його, до речі, можна віддати в лізинг своїм співробітникам зі сформованого навколо компанії «мурашника»), В результаті звільняться площі, які слід вигодувати. Наприклад, здаючи їх в оренду своїм співробітникам або орендарам з боку. У жодному разі не варто відмовлятися від таких доходів, для чого корисно перебороти дуже поширене на багатьох ринках гидливе ставлення до подібних форм нарощування грошового потоку. Під час кризи кожне джерело фінансів для компанії – корисне. Це лише один із способів виживання.

Так, можна згадати перші післяперебудовні роки, коли заводи, зупиняючи виробництво, нескінченно здавали свої площі і в результаті перестали працювати. Але ж і попиту не було... Та й помирати за ідею свого ринку досить дивно. Як тут не згадати про старий радянський бренд «Паризька комуна»: компанія досі успішно працює, бо дуже вчасно збудувала на своїх територіях торгівельний комплекс"Громада". Геніальне рішення!

Закінчивши оптимізацію виробничої програми та спланувавши, яким чином буде використаний буквально кожен клаптик землі, виробничої чи офісної площі, можна приступати до реструктуризації збуту. Наприклад, для його реставрації з урахуванням старих каналів чи значного збільшення кількості споживачів. При цьому необхідно мати на увазі, що BTL-акції у діяльності компанії будуть рідкісними, а реклама - стриманою, вузькоспрямованою та високопрофесійною.

Стиснутий кулак

Що в результаті? Завдяки реалізації антикризового алгоритму компанія являтиме собою плоску структуру з потужним керуючим, а також суттєво посиленими формами безпеки та контролю. Лояльні члени команди контролюватимуть все виробництво і робитимуть це «за законами воєнного часу». Всі разом вони – стислий кулак, що є єдиною умовою виживання та розвитку.

Погодьтеся, ідея проста. Потрібно лише відсікти все зайве, стиснути структуру і знайти в усьому раціональний зміст. Адже системна криза – це насамперед наслідок втрати сенсу персоналом та керуючими.

Журнал " БІЗНЕС-ЖУРНАЛ", вересень 2010

Уявіть, що ваше життя та кар'єра – це шафа. Тоді речі, які там зберігаються, – список щоденних справ та обов'язків. Якщо ви схожі на більшість людей, то, швидше за все, у вашій шафі багато зайвого. Цю кофту ви ніколи не одягнете, кілька пар старих штанів залишили для прогулянок лісом (ви справді так часто ходите за грибами?), а той капелюх взагалі зберігаєте із сентиментальності. Чи не час зробити генеральне прибирання?

Викиньте зі своєї шафи та зі свого життя все непотрібне. Декілька порад з книги Грега МакКеона «Есенціалізм» у цьому допоможуть.

Що ще за есенціалізм?

Есенціалізм (від латів. essentia – сутність) – постійний пошук меншого, але кращого.

Шлях есенціаліста вчить нас бачити, що справді важливо, тобто розглядати всі існуючі варіанти та вибирати лише найцінніші. І пам'ятати: іноді те, чого ви не робите, так само важливо, як те, що ви робите.

Отже, до діла!

1. Ніколи не забувайте про свободу вибору

Ви думали про те, що не любите свою роботу? Чи, може, ви третій рік навчаєтесь на юриста, хоча давно зрозуміли, що юриспруденція вас не цікавить?

Поставте собі запитання: «Чи можу я щось змінити?». Відповідь: безумовно.

Запам'ятайте, що у вас завжди є право вибору. Як тільки ви це розумієте, можна приступати до наступного кроку.

2. Ставте чіткі цілі

Приблизно і приблизно - далеко не те саме, що чітко і ясно. Туманне формулювання місії фірми може нашкодити робочому процесу більше, ніж ви вважаєте. Це викликає дезорієнтацію в колективі: ніхто не знає, чим саме і для чого він займається. Співробітники витрачають дуже багато сил на незначні завдання, забуваючи .

Те саме відбувається з кожною людиною. Постарайтеся ясно формулювати, чого ви хочете досягти в кар'єрі та особистому житті. Від цього залежить, як ви діятимете. Усвідомивши свої справжні бажання та цінності, ви перестанете розпорошуватися на те, що вам зовсім не потрібно.

3. Будьте редактором свого життя

Італійський скульптор Мікеланджело Буонаротті казав: "Я беру камінь і відсікаю все зайве". Це саме те, що вам слід зробити зі своїм життям.

Ще одне цікаве порівняння:

Уявіть, що ваше життя – це стаття в журналі, а ви – головний редактор. Знаєте, як редактор надійде з усім непотрібним, неважливим, безглуздим, відволікаючим? Правильно – викреслить.

У вас можуть бути десятки перспектив, але не варто братися за всі шанси. Вибирайте один – той, якому ви справді готові присвятити себе. Якщо повернутися до нашої шафи, визнайте, що можете без особливої ​​шкоди позбутися 90% непотребу.

4. Відмовляйтесь від зобов'язань

Ви колись грали в азартну гру і, витративши значну суму, не могли сказати собі «стоп»? Справа у неповоротних витратах. Більшості людей важко відмовитися від того, у що вони вже вклали кошти, сили та час.

Але чи варто наполягати і докладати ще більше зусиль, якщо очевидно, що проект безперспективний? Зрозуміло, що ні. Не потрапляйте в цю пастку, навчайтеся вчасно від взятих на себе зобов'язань.

Ще одна пастка – ефект володіння. Коли ми займаємося якимось проектом, то сприймаємо його як свою власність, а отже, оцінюємо набагато вище, ніж він насправді стоїть.

Завжди запитуйте себе: «Якби це завдання мені не належало, на що я був би готовий, щоб його отримати?».

Так ви побачите справжню цінність справи і зможете відмовитися від неї, якщо гра не варта свічок.

5. Говоріть рішуче «ні»

Чи доводилося вам всупереч своїм бажанням відповідати так на прохання колег, друзів, родичів? Якщо з вами такого не траплялося – ви виняток. Як правило, ми боїмося когось образити, боязні перед начальником і намагаємося не розчарувати людей. Але це веде до того, що ми втрачаємо щось важливіше: власне життя.

Нам необхідно стати мужніми та навчитися. Якщо ви збиралися присвятити вихідні сім'ї, не варто погоджуватися на пропозицію шефа попрацювати в суботу. Якщо планували написати перший розділ своєї книги – відмовтеся від зустрічі зі знайомими. Можливо, ви відчуєте хвилину незручності, відповідаючи відмовою. Але це лише хвилина. Адже вам не хочеться втратити вечір, кілька днів або навіть рік свого життя, вирішуючи чужі проблеми?

6. Використовуйте правило 90%

Це правило необхідно застосовувати у ситуації будь-якого вибору. Оцінюючи якийсь варіант, подумайте про найважливіший критерій і поставте йому бали від 0 до 100. Якщо один із варіантів отримає оцінку нижче 90 - забудьте про нього. Так ви позбавите себе і відразу відкинете зайві альтернативи з оцінками від 60 до 70. Вибирайте не хороші можливості, а прекрасні. Скільки речей у своєму гардеробі ви оцінили на 90 балів і вище? Решта пора на звалище.

7. Знайдіть місце для роздумів

У Стенфордській школі дизайну існує таємний притулок - будка-нуар. Це крихітна кімната, в якій немає вікон, ні предметів, що відволікають увагу, а стіни оббиті звукопоглинаючим матеріалом. Туди може прийти будь-який студент, щоб залишитися на самоті і поміркувати.

Намагайтеся знайти подібне місце, де ви зможете усамітнитися і спокійно подумати. Там ви повністю сконцентруєтеся на проблемі, проаналізуєте всі альтернативи, визначте найзначніші з них і ухвалите важливе рішення.

Есенціалісти вважають за краще зробити менше сьогодні, щоб виконати набагато більше завтра. Так, це поступка. Але у сумі ці маленькі поступки призводять до величезного успіху.

За матеріалами книги Грега МакКеона "Есенціалізм".

Засновник Apple Стів Джобсвважав, що найкраща ідея - це результат більш ранньої відмови від безлічі відмінних ідей. А мільярдер Уоррен Баффет упевнений, що дуже успішні люди практично завжди кажуть «ні» багатьом ідеям, які приходять їм на думку чи збоку.

Йдеться не лише про грандіозні плани, а й про дрібні ідеї, які відвідують наші голови щодня. Одні думки справді стоять, але більшість – лише «шум», який забирає сили і не дає результату. Нерідко те нове та оригінальне, що вам спало на думку, нездійсненно, неактуально чи непрактично в даний момент для вас та/або вашої компанії. Також джерелом «шуму» може бути і навколишній світ. Тому ви повинні стати «приборкачем» власних ідей, а також навчитися відсікати все зайве, щоб воно не заважало вам у досягненні цілей і не призводило до плачевних результатів. Ось кілька порад, які допоможуть впоратися із «шумом».

Внутрішній «шум»: геніальним ідеям – стоп

Втрата фокусу – загрожує зниженням як особистої, і бізнес-ефективності. Тому ідеї та завдання, які не ведуть прямо чи опосередковано до прибутку, не дають швидких результатів зараз чи найближчим часом, потрібно відкладати на потім.

Ідея на мільйон.Якщо ви відчуваєте, що ідея, яка завітала до вас, хороша – запишіть її. Потім порадьтеся з 2-3 експертами чи критично мислячими людьми, які змогли б її об'єктивно оцінити, або дайте їй полежати у вашій голові. В годину відпочинку спокійно обміркуйте її. Іноді ідеї відпадають самі, але якщо у голові вже з'явився список кроків для її втілення, сплануйте оптимальний час її реалізації. Головне тут – питання пріоритетів завдань, мотивації та тайм-менеджменту. Наприклад, якщо ви захочете зайнятися втіленням вже завтра, яке розписано щохвилини, або найближчим часом з безліччю інших цілей, то вам доведеться докласти більше зусиль або ж почекати. Реалістично оцініть, який варіант зараз кращий для вас.

Ідея зараз.Здається, що це ви повинні зробити прямо зараз. Але згадайте, як ви в студентські майже все робили в останній момент, лаючи себе за те, що розважалися, доки був час? Хіба ви не могли відкласти прогулянку з друзями чи похід у кіно/кафе, щоб упоратися із терміновим та важливим завданням? Тому подумайте, чи так вам важливо допомогти колезі, другу, сусіду з вирішенням їхніх завдань (як робочих, так і розважальних), якщо вас повно невирішених питань. Дуже часто ми схильні придумувати собі заняття, часто нібито заради допомоги іншим, щоб уникнути важливого рішення чи дії. Якщо в голові з'явилася ідея, заради якої ви відкладаєте пріоритетне завдання, чесно дайте собі відповідь, чи не намагаєтеся ви відкрутитися, як у студентстві.

Пріоритети.Правило «не поспішай виконувати доручення начальника – раптом скасують» працює і при постановці завдань самому собі. Щоразу запитуйте себе: «Чи справді те, що я маю намір зробити зараз важливим для мене? Яку користь принесе мені зараз? Як це вплине на моє майбутнє?». Визначення пріоритетності завдання припиняє зайві рухи тіла і робочу суєту, інформаційний шум і безрезультатний синдром імітації бурхливої ​​діяльності. Завдяки цьому ви завжди сконцентровані лише на важливих справах та думках.

Перед початком будь-якої справи завжди проводіть аналіз, щоб одразу відсікати все зайве:

1. Чи є у ідеї справжній потенціал чи мені так здається?

2. Чи допоможе реалізація завдання покращити показники: і особисті КРІ, і всієї компанії?

3. Який результат від здійснення ідеї у майбутньому, і що він дає?

Розмірковуючи в такому ключі, ви вчитеся приймати рішення швидко і, можливо, навіть правильно. Значить, кожна ваша хвилина наповниться користю та змістом.

Зовнішній «шум»: відсікаємо все зайве

«Шум», що розсіює увагу, створюєте не тільки ви. "Шумом" може стати будь-яка дія, подія, людина. Для кращої ефективності та внутрішньої концентрації спробуйте позбутися цього, скориставшись нашими порадами.

Пошта.Переглядаючи кожен лист електронної пошти, завжди думайте, наскільки він цінний для вашої кар'єри/бізнесу, сім'ї та хобі? Якщо лист – лише «шум», видаляйте його, відписуйтесь від розсилки.

Зустрічі.Радячись з колегами, об'єктивно відфільтровуйте кожну ідею з трьох питань, про які ми говорили вище. Це зекономить час на реалізацію справді добрих ідей та об'єднує команду.

Прохання.Вислуховуючи прохання друга або колеги про допомогу, подумайте, може людина просто звалює на вас свої обов'язки або просто лінується. Так, відмовляти – складно. Але ви побачите силу слова "ні", якщо проведете невеликий експеримент. Спробуйте протягом дня або кількох днів на все, що вам пропонують (від робочих питань до розваг), відповідати відмовою. Невеликий прийом. Іноді "ні" - лише інша форма "так": "Ні, не зараз / Ні, в такому вигляді це не зрозуміло / Ні, але ...". Фактично ви погоджуєтесь з пропозицією, що надійшла ззовні (бувають ситуації, коли ви не можете відмовити), але висуваєте свої умови, зручні для вас. Часто це допомагає зовнішній «проблемі» самоусунутись у найкоротші терміни. Завдяки такому експерименту ви ще й зрозумієте, як багато зайвих справ та думок ви пропускаєте через себе, як берете зайву відповідальність та вантаж чужих завдань.

Список літератури

Кілька книг на тему, які допоможуть вам позбутися «шуму»:

1. Вільям Юрі, «Гарвардська школа переговорів. Як говорити НІ та добиватися результатів».

2. Джим Кемп, «Ні. Найкраща стратегія ведення переговорів».

3. Келлі Макгонігал, «Сила волі. Як розвинути та зміцнити».

4. М. Дж. Раян, «Цього року я… Як змінити звички, стримати обіцянки чи зробити те, що ви давно мріяли»,

5. Тіна Сілінг, «Зроби себе сам. Поради для тих, хто хоче залишити свій слід».

Слова італійського скульптора, художника Мікеланджело Буонаротті (1475 – 1564). На питання "Як вам вдається створювати такі чудові статуї?" він відповів саме цією фразою.

на англійській мовінаводяться більше повні версіїйого думок на цю тему:

"У кожному блоці мізерного я можу, що статуя як площина, як це їсти до мене, shaped and perfect in attitude and action. see it" - у кожному шматку мармуру я бачу статую так ясно, ніби вона стоїть переді мною. Мені залишається лише відсікти грубі стіни, які приховують чудове бачення, щоб виявити його для інших.

"У кожному блоку камін є статуя всередині нього і це є шпилька для скульптора до discover it" - кожен шматок каменя має статую всередині себе і завдання скульптора виявити її.

"Я бачив ангела в шматку мармуру і вирізав поки не звільнив його".

Зображення

Приклади

(1860 - 1904)

"Нестача у Вас одна, велика, по-моєму, недолік, - це те, що Ви не обробляєте, чому Ваші речі місцями здаються розтягнутими, захаращеними, в них немає тієї компактності, яка робить живими короткі речі. У Ваших повістях є розум, є талант, є белетристика, але недостатньо мистецтва.Ви правильно ліпите фігуру, але не пластично, Ви не хочете або лінуєтеся видалити різцем все зайве. Адже зробити з мармуру обличчя, - це означає видалити з цього шматка те, що не є обличчя."