Результати дослідження - “міжособистісні стосунки в. Tag Archives: емоційна залученість Емоційна включеність

Емоційне залучення заважає людям логічно і тверезо підходити до оцінки ситуацій. Ми оцінюємо обстановку не лише з конкретних поточних фактів, а й на основі нашого попереднього досвіду взаємодії з цими факторами, що діють (інші люди та явища). Наше ставлення до конкретних дій конкретних людей упереджено, особливо щодо пояснення мотивів (він це зробив на зло мені чи намагається мені нашкодити). Ситуації причому найрізноманітніші можуть бути і ділові, і міжособистісні. У клінічних випадках "дощ йде на зло мені".

Абстрагуватися від емоцій і почати оперувати лише фактами дуже складно (та ще в умовах нестачі фактів), тому усвідомлено чи несвідомо люди звертаються за допомогою до інших людей для оцінки конкретної ситуації. Саме тому, що наш (найчастіше хороший знайомий) консультант не має емоційного залучення до конкретної ситуації в конкретному середовищі, а значить може тверезо тлумачити і пояснювати те, що відбувається. У 90 відсотках випадків поради нашого знайомого це "не накручуй себе, заспокойся", причому в рівній мірі відноситься і до жінок, і до чоловіків. Хіба що базовий рівень емоційної залученості жінки на порядок вищий, їм частіше такі консультації потрібні бувають і тут криється головна проблема, що через кілька консультацій консультант сам стає емоційно залученим і починає поради давати, як нам з тією сукою розібратися, що гадить тобі. є позитивний зворотний зв'язок, накручений подругами і родичами жінка робить абсолютно божевільні і нелогічні вчинки, про які чоловіки ще довго розповідають в жаху (частіше, на жаль, в контексті чому ми розлучилися).

Чоловіки, як я вже писав вище, теж схильні до емоційної залученості, хоча намагаються трактувати будь-які речі безпосередньо. Типу, в метро на ногу наступили це просто ненароком, чорний кіт перейшов через дорогу - це просто кіт перейшов через дорогу, вночі наснилася сосиска - це просто сосиска, і тд. Тобто факти чоловіками трактуються в буквальному їхньому значенні і не здогадуються ніколи. Якщо дівчина на вулиці посміхнулася, це означає, що вона терміново хоче зайнятися з вами сексом, а якщо не посміхнулася, то хоче, щоб ви з нею зайнялися сексом, але соромиться про це сказати. Як бачите, чоловіча логіка бездоганна, якщо до неї не вносять перешкод жінки

Цікавий факт, більшість успішних бізнесменів або просто керівників високого рангу це якраз малоемоційні люди (в робочій обстановці) - включаючи жінок. Тобто подивіться на ту ж Меркель чи Маргарет Тетчер, чи Кондолізу Райс та Гілларі Клінтон – навіть посмішки абсолютно штучні, за якими тверда воля та логіка. І порівняйте з нашими жінками політиками, отож наші жінки у повному розумінні цього слова – емоційні, живі та непередбачувані (гарніше на порядок і це навіть не обговорюється, подивіться депутаток Держдуми – був би Сноуденом втік би до Росії з АНБ після першої ж трансляції пленарного) засідання). Для успіху справи я запросив би на їхнє місце Меркель з Райс, якщо вдасться їх захантити (остання не при справах, до речі, такі кадри пропадають).

Ну то про що це я? Та в принципі просто хотів свою чергову шовіністичну думку викласти, що менша базова емоційна залученість чоловіків дозволяє їм набагато тверезо оцінювати ситуацію і приймати рішення. Є тільки один мінус, що ця чоловіча мегалогіка не включає розуміння жінок (бо зовсім неколінеарні логіки у них), тому доводиться вивчати жіночу і намагатися її узагальнити. На жаль, жінки для чоловіків один із найсильніших емоційних факторів (і терміново заборонити жіночі сльози, як зброя масової поразки) і це заважає чоловікам знаходити розумні підходи до узагальнення цієї жіночої логіки.

І тут я зрозумів, чоловікам потрібен свій незалежний консультант, який не піддається емоційному залученню жінками, і це не інші чоловіки (тим більше жінки). Тарапапам! Найкращий вибір у цьому випадку це кіт. Так, геніально ж? Кожен чоловік зобов'язаний завести собі кота, щоб консультуватися з ним щодо спілкування з жінками. Ти, значить, у кота свого питаєш - як ти думаєш, що вона мала на увазі під ... а він у відповідь дивиться на тебе ліниво одним оком і знову дрімати ... а ти йому - так, ти маєш рацію, не варто забивати собі голову, піду краще куплю собі новий вертоліт на радіокеруванні стріляючий водою.

PS Здаю котів-консультантів в оренду, погодинна оплата, харчування за ваш рахунок. У жодному разі не давати гладити їх жінці, як би вона не просила і не вмовляла котика до себе на коліна дати, поки вона сама не стане муркотливою і слухняною вам кішкою.

PSS Прохання жінок прихованого сенсу та натяків у даному пості не шукати, просто хотілося відволіктися.

Сampbell soup, Cream of Potato, 2008

Кілька років тому Campbell суп, прославлений Уорхоллом, провів редизайн упаковки за допомогою нейромаркетингу. Три компанії працювали над змінами майже два роки. Ці компанії: Innerscope Research Inc., Merchant Mechanics, та Olson Zaltman Associates. Як справедливо зауважив Карл Марсі (Carl Marci) з Innerscope Research, Inc., «компанії, які покладаються на традиційні методи, набувають розуміння того, що відбувається лише на свідомому рівні, і пропускають критичний компонент того, що рухає нашою поведінкою. Переважна частина процесів у мозку – підсвідома. Емоційна залучення – підсвідомий процес, і визначити цю залученість за допомогою опитувань та фокусних груп просто неможливо» (Williams, 2010).

Campbell на власному прикладі переконався, що зміни в упаковці, які отримують хвалебні відгуки у фокус-групах, не призводять до істотних змін у продажах. І компанія вирішила звернутись до нових методів. За словами Меттью Таллмана (Matthew Tullman) з Merchant Mechanics, Campbell провели ретельну підготовку до дослідження, і вони не покладалися лише на один тип біометричних методологій. Campbell, треба віддати належне компанії, намагається взагалі використовувати всі ефективні методи для набуття знання про свій товар і своїх покупців.

Результати дослідження тоді породили масу критики. Campbell звинувачували в зраді традицій і дотримання псевдонауки. Деякі обурювалися — як можна змінювати великий американський дизайн на підставі дослідження лише з 40 випробуваними (Bostwick, 2010)?! Але, як часто виявляється, журналісти спотворили суть. Так, у цьому нейромаркетинговому дослідженні, тільки в частині відстеження рухів очей (eye tracking) та вимірі зіниці (pupillometry) брали участь щонайменше 110 осіб, і близько 1300 осіб брали участь у відеографічному поведінковому аналізі та аналізі виразів обличчя. Крім того, понад 250 опитувань було проведено біля стелажів із супами в супермаркеті. Всі люди були звичайними покупцями, а не відібраними та виплеканими роками членами фокус-групи.

Ніхто не каже, що нейромаркетинг – панацея та вирішення всіх проблем маркетингу. Це просто дуже хороший інструмент. І компанія, враховуючи всі аспекти, віддала перевагу впровадженню лише частково, залишивши багато елементів, як вони були. Подивіться, як виглядає картопляний крем-суп сьогодні. Компанія. Крім того, застеріглася робити суттєві зміни з упаковками інших супів.

Обнадійливим моментом у вирішенні емоційно-раціональної дихотомії залучення людей у ​​процес забезпечення якості є таке: прогрес у цьому напрямі може бути досягнутий до того, як настане повна емоційна залучення вищих керівників підприємства. Для початку достатньо добитися від них визнання того факту, що зосередження зусиль у сфері якості – мудра та грамотна політика. Швидкий запуск комплексного процесу забезпечення якості дуже швидко стає органічною складовою діяльності підприємства. Або, можливо, саме завдяки такому швидкому старту він перетворюється на таку. Цей процес набуває ефективності ще до того, як буде сприйнятий усіма співробітниками на емоційному рівні. Але для його введення в дію потрібна критична маса зацікавлених працівників, причому не завжди становлять більшість колективу. Подібна критична маса виникає, коли люди починають усвідомлювати, що їхні уявлення про якість не відповідають сучасним вимогам. Легко бути сміливим у натовпі, але набагато важче взяти на себе ризик стати першим.

Було б ідеальним залучити генерального директора до проблеми якості як емоційно, так і раціонально. Але основою вибору організацією правильного шляху є раціональний підхід більшості вищих керівників. Вивчивши позитивний досвід інших організацій та усвідомивши вигідність забезпечення якості для покращення роботи свого підприємства, його лідери починають з розумінням ставитися до CQP та надають його впровадженню хоча б мінімальну, але очевидну для всіх підтримку. Їхня емоційна залученість прийде пізніше. Зрештою, з прагматичного погляду значення має поведінка вищих керівників, а чи не їх внутрішній стан.

Немає нічого незвичайного в тому, що коли йдеться про вищих керівників, раціональне залучення до CQP часто передує емоційному. Але на рівні пересічних працівників усе починається саме з останньої. Люди раптом усвідомлюють: керівництво має намір надати їм право приймати рішення та суттєво, іноді навіть радикально розширити їхні можливості здійснювати контроль повсякденної роботи. Це надзвичайно надихає працівників.

Після певного часу, коли стає очевидним позитивний вплив зусиль у сфері якості на діяльність компаній у цілому та окремих співробітників зокрема, дедалі більше керівників починає відчувати власну емоційну залученість до цього процесу. Лідери відчувають задоволення від того позитивного впливу, який підвищення якості чинить на моральний дух їхніх підлеглих. Вони починають пишатися тим, що керують конкурентоспроможною організацією, яка завжди виконує прийняті на себе зобов'язання. Крім того, їх тішить, що вони стають невід'ємною частиною процесу, що включає чимало урочистих заходів, у ході яких дякують і нагороджують тих, хто відзначився.

У той же час посилюється інтелектуальна відданість CQP з боку пересічних співробітників. Вони починають міркувати так: «Все це чудово, але як воно впливає на ринкову вартість акцій компанії? Чи ми прислухаємося до запитів наших споживачів? Який наступний крок потрібний для еволюційного розвитку цього процесу?»

Після того, як будуть досягнуті і емоційна, і раціональна відданість загальної концепції (проста частина) та механізму здійснення (важка частина) CQP співробітників усіх рівнів, прагнення до безперервного вдосконалення стане обов'язковою складовою корпоративної культури та органічною частиною місії організації.

НАСЛІДКИ ДОВІРНОГО ВІДНОСИНИ ДО РОБОТНИКІВ

Пам'ятаючи про такі популярні гасла, як «правдива реклама» або «повна відкритість організацій», не слід забувати, що вміння керівництва покладатися на здібності та добру волю співробітників – найважливіша умова впровадження CQP.

Якщо компанії вдалося залучити весь трудовий колектив до зусиль щодо всебічного вдосконалення діяльності, то в ній одночасно здійснюватимуться в цьому напрямі численні заходи. У цьому випадку керувати зверху використанням безлічі ідей, що висуваються співробітниками, практично неможливо. Довіра керівників до підлеглих з акту доброї волі, що потребує певної мужності, поступово перетворюється на нагальну необхідність. Інтелектуальна згода керівників впроваджувати CQP відкриває шлюзи для потоку дій, що змітає невпевненість та коливання управлінців.

Під час семінару, який проводився авторами книги в компанії Baby Bell у 1990 р., її президент заявив: «Ми не можемо довіряти своїм співробітникам». Напружена тиша в залі говорила про те, що далеко не всі згодні з цим твердженням, але час, що залишився, був присвячений обговоренню шляхів перетворення персоналу в людей, які заслуговують на довіру. Водночас за такого ставлення до підлеглих не варто було дивуватися, що організацію розбурхували проблеми етичної властивості. Стало очевидним: коригування поглядів президента компанії чи його заміна - це головна умова, за якої зусилля у сфері якості можуть стати реальністю. Очевидно, що особисті зміни такого роду надзвичайно складні. Можна вважати аксіомою: чим значніші зміни, тим болючіше вони відбуваються. При цьому варто мати на увазі: тільки впевнена в собі людина здатна бути справжнім лідером. Люди, які сумніваються, можуть у кращому випадку розраховувати на посаду менеджера.

З незрозумілих причин нам властиво більше довіряти незнайомцям, аніж тим, кого ми добре знаємо. Проілюструємо сказане. Вранці, вирушаючи до свого офісу, типовий американський керівник сідає в автомобіль і обов'язково користується гальмами. При цьому його зовсім не цікавить, хто збирав гальмівну систему, якою мовою говорили збирачі. Щоразу, проїжджаючи на зелений сигнал світлофора, він спокійний, тому що абсолютно впевнений: пішоходи пропустять його, оскільки мають зупинитися, коли для них горить червоне світло. Під'їхавши до будівлі, де розміщується його офіс, він ставить автомобіль на стоянку для паркування керівників і спокійно піднімається ліфтом на той поверх, де розташовані кабінети керівництва. У нього навіть немає думки з'ясувати, хто і коли перевіряв справність ліфта. Таким чином, за весь шлях від дому до свого робочого місця цей керівник довіряв своє життя десяткам, якщо не сотням незнайомих йому людей. Але, опинившись у абсолютно безпечних умовах за власним робочим столом, бос починає болісно сумніватися: чи варто делегувати співробітнику NN право самостійно розпорядитися 25 дол., хоча той працював у компанії двадцять сім років!

Ось ще один приклад із галузі дорожнього руху. Уявіть, що сидите за кермом автомобіля, а перед перехрестям, на якому горить червоний сигнал світлофора, знаходиться ще 12-14 машин. Зі свого місця вам видно світлофор, але коли на ньому спалахує зелений сигнал, ви не рушаєте з місця. Чому? Очевидно, що кожному хочеться якнайшвидше проскочити перехрестя, поки світлофор відкритий. Проте ви чекаєте, тому що автомобіль перед вами ще не рушив з місця, чекаючи, поки не рушить машина, що стоїть перед ним, і т.д. Зрештою, вся автомобільна черга починає рухатися. Але чим далі ви знаходилися від перехрестя, тим більше доводиться поспішати, щоб надолужити втрачений час, проведений в очікуванні. При цьому зовсім небагато вдається перетнути перехрестя до перемикання сигналу. Тепер припустимо, що всі водії, які перебувають у подібній ситуації, знають один одного та довіряють реакції всіх учасників руху. Тоді, побачивши

40 зелене світло, ви негайно знімете ногу з гальмівної педалі та натиснете на газ. Ви будете абсолютно впевнені: всі водії, які стоять перед вами, надійдуть аналогічним чином. В результаті вся автомобільна черга зірветься з місця одночасно і проїхати перехрестя вдасться набагато більшій кількості водіїв.

Постає питання, яке відношення останній приклад має до процесу забезпечення якості? Ситуація, коли ви чекаєте, поки не рушить з місця автомобіль, водій якого вам незнайомий і його наміри невідомі, служить моделлю так званого мікроуправління. За такої форми менеджменту ніяка дія не відбувається, поки команда з боку вищого керівництва не пройде по всьому ланцюжку управління. Ніхто з підлеглих і пальцем не поворухне, не знаючи про вищі наміри, чекаючи, поки ті не усвідомлюють необхідності діяти. Немає жодної довіри один до одного, ніхто не бажає ризикувати і приймати на себе відповідальність. Здійснюються лише рутинні дії. Складається враження, що все в компанії розмірено і впорядковано, але висока ймовірність запізнитися і не використовувати можливості, що тимчасово відкрилися (образно кажучи, не встигнути проїхати перехрестя на зелений сигнал світлофора). У другому випадку кожен водій знає, що всіх поєднує спільна мета - забезпечити перетин перехрестя максимальною кількістю машин - і всі грають за єдиними правилами (рушати з місця на зелене світло). У цьому випадку люди можуть почати діяти одночасно, але для цього потрібна довірча співпраця.

Довіряючи підлеглим керівники фактично нічим не ризикують. Здебільшого працівники чудово знають свої обов'язки і ніколи не свідомо дітимуть на шкоду організації, адже навіть у розмовах вдома чи з друзями вони кажуть: «Моя компанія». Відчуття прихильності до своєї роботи, яке прозирає в цьому виразі, є цілком реальним, і на нього можна покластися. Як показали дослідження фахівців відділу якості, з перших 25 тис. пропозицій, висунутих співробітниками Pan Revere Insurance Group, лише 11 не було реалізовано, причому жодна з цих ідей не пролежала без руху більше двох днів. Будь-який керівник оцінив би своєчасне впровадження 24 989 пропозицій, при цьому легко змирившись із 11 тимчасовими невдачами. Так само за перші чотири роки дії програми «Якість на першому місці» в Insurance Center не було відкинуто жодної з 8180 ідей, висунутих співробітниками.

Під час семінару слухачі братимуть участь у процедурах, які, на перший погляд, не пов'язані з цілями тренінгу. Іноді достатньо, щоб тільки тренер був обізнаний, навіщо потрібен якийсь елемент програми, а іноді учасникам також необхідно знати, щоб почуватися комфортніше. Більшості груп буває достатньо, якщо їм сказати, що загальний зміст того, що відбувається, стане зрозумілим лише в кінці і що деякі процедури побудовані таким чином, що їх здійснення можливе лише за умови, що ніхто не знає заздалегідь, для чого саме вони призначені.

Час від часу звертайте увагу учасників на цілі програми та можливості практичного застосування її результатів. Наприклад, коли учасники починають демонструвати нові вміння та знання, можна цілеспрямовано орієнтувати їх на досягнення успіху. Ця проста та ефективна техніка полягає у використанні певного плану дій та сприяє практичному застосуванню набутих знань та навичок.

Орієнтація на майбутнє

Якщо учасники вашого тренінгу постійно отримують нову інформацію та зайняті у різноманітних вправах, то курс сам по собі виявиться для них захоплюючим. А розуміння спрямованості курсу на досягнення певної мети створить додаткову мотивацію, що піде на користь учасникам семінару.

Питання мотивації гостро постають у ситуації, коли майбутнє представляється учасникам розпливчастим чи безрадісним. Відношення учасників до своєї роботи може не безпосередньо впливати на перебіг семінару, але його успіх залежить від рівня мотивації учасників. Без мотивації неможливо досягти успіху в роботі, а це означає, що деякі програми будуть успішними лише в тому випадку, якщо ми зможемо допомогти учасникам вирішити проблеми, які турбують їх поза рамками семінару.

Один із методів – опрацювання з учасниками позитивного та негативного варіанта розвитку подій у майбутньому. Деякі люди мотивуються позитивними аспектами, а деякі негативними. У перших мотивація виходить з можливості досягнення мети. Ми ставимо перед учасниками мету та допомагаємо їм зрозуміти, для чого їм необхідно її досягти. Учасники з негативною мотивацією повинні знати про те, який страх і жах вони мають випробувати, якщо не відбудеться жодних змін або якщо вони не досягнуть мети. Це особливо суттєво в тому випадку, коли учасники побоюються результатів семінару як таких, що може мати місце під час стратегічних нарад, присвячених злиттю компаній, скороченню штатів, проблемі надвиробництва чи будь-яким іншим радикальним змінам. Але навіть розгляд найгіршого з варіантів, як-от втрата роботи, може принести деяку частку полегшення. Щойно учасники висловили найгірші побоювання, у них з'являються сили усвідомити ситуацію та рухатися далі.

У будь-якому мотиваційному проекті буде розумно приділити час як позитивному, так і негативному боку, щоб не залишити без уваги нікого з учасників. Коли ми показуємо учасникам ці протилежні типи мотивації (позитивну та негативну), ми робимо очевидними певні проблеми, щодо яких наші студенти можуть прийняти самостійне рішення.

Сценарії для створення мотивації

Спочатку поясніть учасникам тренінгу, що зміни є неминучими, а збереження статус-кво – невідповідний вибір для них.

При роботі з позитивною мотивацією: наголошуйте на позитивних аспектах змін, що відбуваються з людиною; наводьте приклади позитивних результатів таких змін; створіть реалістичний, детальний сценарій майбутніх подій.

При роботі з негативною мотивацією: якомога раніше розкажіть про всі можливі негативні наслідки, щоб прискорити початок процесу змін; за будь-якого зручного випадку наводьте приклади можливих негативних наслідків.

Ви справите сильне враження на групу, якщо відвезете учасників на екскурсію, де вони зможуть оглянути два об'єкти – сучасний зразок найкращого підходу до справи та безхазяйну фабрику, яка свого часу не взяла до уваги труднощі, подібні до тих, з якими стикається зараз. їхня компанія. Екскурсія вплине на учасників, ніж перегляд відеофільму, який, у свою чергу, краще нерухомого зображення, яке все ж краще, ніж докладний опис подій, яке, в свою чергу, краще впливає на учасників семінару, ніж невизначене попередження.

Дослідження показують, що люди, які мають цілі, досягають більшого успіху в житті, ніж ті люди, у яких їх немає. Поет Роберт Браунінг чітко помітив надихаючу природу людських устремлінь у своїх рядках: «О, так, журавель у небі повинен бути вищим, ніж людина може дотягнутися, інакше навіщо тоді Рай?» (Robert Browning, 1845).

Якщо ви допоможете учасникам самостійно визначити власні цілі, це буде корисніше для них, ніж якщо це зробите за них ви (або їх спонсор). Мотивація у досягненні мети, яку ви самі встановили, набагато дієвіша, ніж будь-який інший зовнішній стимул. Здійснення особистих цілей учасників скоріше сприйматиметься ними як щось, що відбувається в їхніх інтересах, а не в інтересах менеджерів їхнього підприємства. Як тільки людина погодилася з якоюсь метою і зробила перші кроки до її досягнення, наприклад, записав ціль або розповіла про неї комусь, вона починає набагато активніше брати участь у процесі, спрямованому на її здійснення.

Залежно від типу програми ви можете попросити учасників визначити, яких цілей вони хотіли б досягти в ході програми, а яких – після закінчення. Впевненість учасників зростає з кількістю досягнутих цілей. Мотивація учасників буде вищою, якщо: мета сформульована письмово; учасники спільно працюють задля досягнення мети; обговорюються можливі труднощі та перешкоди на шляху до мети; Існує план подолання цих перешкод.

Зауважте, що фактичне досягнення мети не є найважливішою частиною процесу. Для деяких людей той факт, що вони мало не досягли мети, мало що означає, для них важливіше їх зусилля та досягнення на проміжному етапі. Інші прагнуть саме досягнення цілі, а деякі учасники будуть особливо щасливі, якщо їм вдасться зробити щось понад намічені цілі. Тим не менш, головним у всіх ситуаціях є саме ця наявність мети.

Дослідники Сіме та Лоренці (Sims and Lorenzi, 1992) пишуть: «Незважаючи на те, що прагнення до досягнення мети визначає дії кращих виконавців, вони не завжди повністю їх досягають... Акцент ними робиться на поліпшенні самого процесу виконання, а не на мету perse ». Чітко певна мета ефективніша для процесу виконання та його результатів, ніж двозначно сформульована мета «покажи, на що ти здатний». Тому попросіть учасників бути точнішими у своїх визначеннях. Хороший тест – перевірити, чи існує спосіб перевірки досягнення мети. Чи може учасник, який поставив собі за мету, пояснити, як він зрозуміє, що мети досягнуто?

Внаслідок того, що більш складні цілі містять елемент виклику, вони сприяють більш ефективній роботі, ніж прості цілі. Завдання тренера – створити таку атмосферу, в якій кожен учасник захоче бути більш вимогливим до себе.

ЧОМУ ЦІЛІ ПІДВИЩУЮТЬ МОТИВАЦІЮ?

Цілі: допомагають сконцентрувати увагу; викликають дії; допомагають мобілізувати зусилля; сприяють спрямованому додатку зусиль; сприяють розробці стратегій, оскільки мета може бути досягнута різними шляхами.

Емоції-почуття-проживання - так позначив наш Майстер домінуючі прояви емоційно-чуттєвого тіла у кожного контрагента досвіду.
Емоції – це паливо для пожвавлення я-свідомості. Думки про себе та про стосунки когось чи чогось зі мною були б просто пустушкою, якби не викликали емоційного відгуку та залучення.
Деякі традиції просто не допускають до своїх лав послідовників, основним способом реагування яких є емоційний. Він вважався найнижчим з усіх доступних людині. У сенсі - перекриває здатність до навчання. Серйозність шукача часом визначалася за такими критеріями, як відсутність у нього переваги чи то у бік емоцій, чи то у напрямку надмірного інтелектуалізування.
Емоції закривають шлях до розуміння, знання – говорили мудрі вчителі.
Емоційні сплески призводять до нераціонального витрачання енергії – надмірних її втрат. У мене жодна проблема, життєве завдання, просто взаємини не вирішувалися ефективно та раціонально, коли я була захлеснута емоційним реагуванням.
Особливо видно абсурдність і марність емоційного залучення у віртуальному світі - що було наочно побачено мною на своєму прикладі тут на сайті. Це верх безумства – відгукуватися емоційно на невидимих ​​співрозмовників, точніше не на них – а на ті наміри, що ти їм приписав. Я сиджу тут, за столом, перед ноутиком – у комфорті та затишку. А емоції і тіло ніби беруть участь у битвах - залучаючись до уявних битв з невидимими помисленими противниками. Заради чого і в ім'я чого робити це струс для тіла, створювати цю штучну стресову реакцію?
Звичайно, якщо емоційна розрядка у когось не відбувається в житті, то така альтернатива у вигляді виплескування емоційного заряду тут є дуже хороший спосіб досягти цієї самої розрядки. Інша річ, що такий спосіб лише зміцнює світ уявного персонажа.
Я повністю солідарна з Нго-Ма, який зрозумів, що максимум, що можна досягти на сайті - це розуміння думки. Знімання ж із глибинних зачіпок, проживання вчення на досвіді можливе лише за особистої зустрічі.
Тому, бачачи постійний біг білки в колесі - а саме емоційне залучення до примарних баталій, яке ніяк не допомагало самодослідженню - я і пішла з сайту.
На моє глибоке переконання, рух розуміння, усвідомлення і справжнє самодослідження можливе тільки там, де є атмосфера прийняття і ти дозволяєш собі відчувати, йти на ризик, досліджувати і розкривати глибинні зачіпки та фіксації, які часом дуже болючі. Тут же у небезпечній атмосфері це просто неможливо – якщо ти, звичайно, не камікадзе. Який же ідіот буде відкриватися - наражаючи себе на ризик бути удареним у хворе місце? Тому таке «спілкування», як тут, психологи називають спілкування «захистами», під час якого після неодноразових нападів на его-свідомість ці самі захисту ще більше зміцнюються.
Більше того, витративши енергію на цю порочну звичку знаходження на сайті з емоціюванням, я просто втрачала корисний час, який зазвичай використовувався більш розсудливо. Знаходження тут практично не принесло корисних результатів у вигляді поглиблення саморозуміння чи усвідомлення зачіпок. Нескінченна вказівка ​​на мої фіксації не призвела до їхнього переобумовлення.
У зв'язку з цим, знову помітивши своє емоційне залучення, відновлення старих способів реагування, я роблю висновок, виключно для себе, про цілковиту марність проведення часу тут. Це не означає, що для когось такий досвід не виявиться корисним. І це не означає, що цим текстом я переобумовлюсь і раптом з бухти барахти перестану реагувати, залучатися та писати сюди на сайт. Я лише наголошую на собі неефективність нескінченного перебування у віртуальному світі у справі самодослідження. Констатую поточний стан речей, що може призвести до пошуку результативніших способів самовивчення.
І ще одне спостереження. У психології є феномен «розплескування». Так ось, після зустрічі все ж таки бажано енергію, отриману від Майстра, витратити на самодослідження, а не на підтримку звичного функціонування своїх звичних способів реагування. Що й сталося у моєму випадку. Так, мені бачиться, що енергія Майстра дозволила трохи виявитися Ясності в мені, точніше, ясність стала мною усвідомлюватись на якусь там соту частку відсотка. Однак, по дурості майже всю її я злила тут на сайті в якихось дурних, марних сутичках.
Звичайно, поки учень порозумнішає, пройде чимало часу. Але я зрозуміла, що не можу дозволити собі як розхлюпувати енергію, принесену з сатсанга, так і витрачати її на уявні сутички з подуманими ворогами.